Người Mỹ đánh giá cao tính độc lập, nhưng ngay cả họ cũng hiểu rằng không thể hoàn toàn làm việc đơn độc. Để đạt kết quả hoạt động tốt nhất, cần có nỗ lực phối hợp của nhiều người làm việc cho một mục đích chung. Khi một cá nhân làm việc cùng với những người khác, sẽ tạo ra hiệu quả và thúc đẩy năng suất lao động cao hơn của từng người tham gia. Cùng làm việc với nhau, các nhân viên có thể làm được nhiều hơn là cộng tất cả các kết quả của họ khi làm việc một mình.
1. Chú trọng thời điểm ra quyết định nhóm
Người ta mất rất nhiều thời gian để họp bàn về các vấn đề, xác định giải pháp và cách thức thực hiện. Do đó, điều quan trọng là biết được khi nào thì phải có các quyết định của nhóm và khi nào thì nên có quyết định của các cá nhân. Nếu có một cá nhân là chuyên gia và có thể giải quyết vấn đề thì cá nhân đó nên đưa ra quyết định. Quá trình quyết định của các cá nhân có thể rất nhanh chóng với trách nhiệm được giao phó rõ ràng.
Tuy nhiên, nếu không có ai là chuyên gia trong lĩnh vực đó thì nhóm nên quyết định. Nhóm có thể xác định được nhiều phương án giải quyết hơn là một cá nhân. Nhóm sẽ có nhiều kinh nghiệm và quan điểm đa dạng để hỗ trợ quá trình ra quyết định mà một cá nhân làm việc một mình không thể có được. Nếu những người chịu ảnh hưởng của giải pháp được chọn cũng tham gia trong quá trình xác định ra giải pháp đó thì họ có thể hỗ trợ việc thực hiện và góp phần tạo thành công. Do vậy, các quyết định của nhóm chính xác hơn, màn tính sáng tạo và dễ được chấp nhận.
Tuy nhiên, việc ra quyết định của nhóm có thể không hiệu quả. Trái lại, trách nhiệm được xác định rõ ràng khi quyết định do cá nhân đưa ra. Trong quy trình ra quyết định nhóm, trách nhiệm cá nhân bị mờ nhạt. Để ra quyết định nhóm, phải mất nhiều thời gian hơn so với ra quyết định cá nhân. Các thành viên của nhóm khác nhau về cấp bậc, kinh nghiệm và kiến thức, và một số thiểu số có thể chi phối cả nhóm. Các áp lực xã hội có thể tạo ra kiểu tư duy tập thể, điều này làm hỏng tính phê phán trong tư duy và ảnh hưởng đến chất lượng của quyết định.
Tư duy tập thể là thuật ngữ dùng để mô tả kiểu tư duy có thể dẫn đến các quyết định sai lầm. Tư duy tập thể liên tưởng đến sự suy giảm hiệu quả trí óc, thử nghiệm thực tế và đánh giá đạo đức do các quá trình diễn ra trong nhóm.
Xem thêm: Xác định và quản lý mục tiêu bằng công cụ thần kì MBO
2. Kiểm soát mâu thuẫn nhóm
Mâu thuẫn ở mức độ nào đó cũng cần thiết để nhóm thực hiện một cách hiệu quả. Mâu thuẫn được hiểu như những khác biệt không thể dàn xếp xuất phát từ sự can thiệp hoặc phản đối, nhưng mâu thuẫn hoàn toàn tự nhiên và không thể tránh khỏi trong bất kỳ nhóm nào. Trong thời gian thực hiện nhiệm vụ, nhất định sẽ phát sinh mâu thuẫn. Người giám sát muốn cho các mâu thuẫn chức năng xảy ra để hỗ trợ cho các mục đích của nhóm, hơn là để cho các mâu thuẫn bất thường xảy ra và ngăn chặn không cho nhóm đạt được các mục đích của mình. Điều quan trọng là phải ghi nhớ rằng không phải tất cả các mâu thuẫn đều bất thường. Người giám sát có thể muốn thúc đẩy mâu thuẫn để tăng cường kết quả hoạt động của nhóm hoặc để giải quyết một số vấn đề (Liệu cấp dưới có ngại đặt câu hỏi với cấp trên không? Cấp dưới có luôn luôn nói “Vâng” không? Cấp dưới có sợ thừa nhận sự kém hiểu biết và không chắc chắn của họ với bạn không? Có thiếu các ý tưởng mới không?).
Mục đích là tạo ra một môi trường mà mâu thuẫn có tính chất lành mạnh, và liên quan đến các phương pháp để đạt mục tiêu. Người giám sát quản lý mâu thuẫn nhóm bằng cách giúp xác định nguồn gốc mâu thuẫn và các vấn đề cũng như các bên liên quan. Người giám sát phải ngăn chặn ngay những “làn sóng” gây chia rẽ và giúp tìm ra giải pháp. Mâu thuẫn có thể được giải quyết nếu có sự tham gia của người ngoài, cơ cấu lại tổ chức, tìm ra được một người phản đối gay gắt, thay đổi văn hóa của tổ chức, và sử dụng các biện pháp thông tin liên lạc. Người giám sát cần phải lựa chọn công cụ giải quyết mâu thuẫn nào phù hợp nhất với tình huống và khả năng áp dụng phương pháp của người giám sát.
Lảng tránh, hoặc đơn giản là rút lui khỏi việc ngăn cản mâu thuẫn sẽ là giải pháp tốt nếu gặp phải các mâu thuẫn lặt vặt, hoặc khi mất bình tĩnh.
Điều chỉnh thích nghi, nghĩa là đặt yêu cầu của người khác lên trên yêu cầu của bản thân mình. Đây là giải pháp khả thi nếu vấn đề đang tranh cãi không quan trọng lắm với nhóm. Điều này giúp tạo ra sự hài hòa và có thể coi như “ghi nợ” cho những trường hợp sau, khi vấn đề có thể còn quan trọng hơn.
Hợp tác, là giải pháp có lợi cho cả hai bên, được áp dụng khi tất cả các bên đều tìm cách thỏa mãn các quyền lợi của mình. Có thể có áp lực về thời gian, khi các bên liên quan muốn có giải pháp đôi bên cùng có lợi, nhưng vấn đề quá quan trọng không thể thỏa hiệp. Sự hợp tác là phương pháp tốt để giải quyết mâu thuẫn, vì khi đó các bên mâu thuẫn có thể thỏa mãn các nhu cầu riêng của mình, đồng thời vẫn đáp ứng được nhu cầu của các thành viên khác bằng giải pháp đôi bên cùng có lợi. Tất cả các thành viên được coi như những người có thể mở rộng khả năng của người khác. Nói cách khác, những người tham gia phải hợp tác với những người khác với mong muốn rằng lợi ích sẽ cao hơn chi phí. Phương pháp này sẽ thành công nếu cả hai bên cùng quan tâm đến việc giải quyết mâu thuẫn và các bên mâu thuẫn có điều kiện thuận lợi để trao đổi với nhau một cách tích cực.
3. Các kỹ thuật để tăng cường sự tham gia nhóm
Việc sử dụng các nhóm tham gia không giống như trong quy trình ra quyết định một cách dân chủ -trong đó mỗi người có một lá phiếu và đa số sẽ thắng.
Việc bỏ phiếu có xu hướng phân chia các thành viên trong nhóm thành các cực khác nhau - người thắng và kẻ thua. Để cho mọi người có cảm giác thua cuộc sẽ gây khó khăn cho việc thực hiện quyết định vì khi đó quyết định không thể hiện được sự đồng thuận. Đồng thuận là một hình thức ra quyết định có sự tham gia trong đó toàn đội được tham gia ý kiến và tất cả các thành viên chấp nhận quyết định. Thực tế đây là tình huống đôi bên đều có lợi trong nhóm.
Sự tham gia nhóm phụ thuộc vào sự liên kết tự do và sự hỗ trợ của xã hội. Sự liên kết tự do là quá trình tạo ra các ý tưởng một cách nhanh chóng và kế tiếp nhau, giảm tối đa sự ngăn chặn hoặc can thiệp vào các hành động. Người giám sát trình bày từ ngữ hoặc ý tưởng xuất phát ban đầu cho cả nhóm. Sự liên kết tự do với từ ngữ hay ý tưởng đó sẽ thúc đẩy một phản ứng dây chuyền gồm nhiều ý tưởng bổ sung. Hỗ trợ của xã hội là quá trình mà hiệu suất làm việc của một cá nhân được tăng cường nhờ sự thúc đẩy của các thành viên khác trong nhóm.
Càng ngày các tổ chức càng nhận ra rằng mối quan hệ hợp tác - được định nghĩa là sự học hỏi lẫn nhau và cùng nhau sáng tạo - là cốt lõi của quá trình đổi mới. Các ý tưởng không chỉ được trao đổi mà còn được đưa ra cùng thảo luận, tranh cãi và sáng tạo. Không có kỹ thuật nào được coi là tốt nhất để tăng cường sự tham gia nhóm vì tình huống và những người ra quyết định trong các tình huống không giống nhau. Do đó người giám sát phải chọn được kỹ thuật nào phù hợp nhất với tình huống và thành phần của nhóm.
Suy nghĩ động não là một trong các kỹ thuật đã có lâu nhất và được biết đến nhiều nhất để tận dụng sự hỗ trợ của xã hội nhằm thúc đẩy giải quyết vấn đề một cách sáng tạo. Người giám sát cần khuyến khích một môi trường có lợi cho sự liên kết tự do và khuyến khích tư duy một cách tự do, không có giới hạn. Suy nghĩ động não khuyến khích các thành viên trong nhóm tham gia một cách không hạn chế và tự phát. Chất lượng các ý tưởng là điều rất quan trọng. Các thành viên trong nhóm được khuyến khích để đưa ra các phương án lựa chọn mà không sợ bị phê bình. Tất cả các ý kiến đều được ghi nhận để tiếp tục thảo luận và phân tích sau.
Trong mỗi cuộc nhóm, người giám sát có thể sử dụng quy trình suy nghĩ động não để khuyến khích sự trao đổi công khai, trung thực và phát triển dòng ý tưởng một cách tự do. Ví dụ như, người giám sát có thể nói:
-
- Đây là khu vực an toàn. Bất kỳ điều gì được nói ở đây sẽ không được dùng để chống lại bạn.
-
- Không được phép chỉ trích cá nhân. Chúng ta không thể thay đổi cá tính của bất kỳ ai nhưng chúng ta có thể ảnh hưởng đến hành vi của họ.
-
- Hãy phán xét bất kỳ ý tưởng nào được đưa ra ở đây một cách công bằng.
Chúng ta có mặt ở đây để cải tiến công việc, vì vậy hãy tập trung vào công việc, Nếu tôi có làm bất kỳ điều gì khiến cho các bạn không tập trung được vào công việc, hãy cho tôi được biết. Nếu các bạn cần bất kỳ nguồn lực nào để hoàn thành công việc của mình tốt hơn, hãy cho tôi biết. Hãy nhìn người ngồi bên cạnh mình và nói "Sẽ rất có ích cho công việc của tôi nếu như anh/chị.
Xem thêm: Nguyên tắc xây dựng đội nhóm để tối ưu hiệu quả quản trị
Tham khảo ngay Bộ chương trình chuẩn phát triển Năng lực đội ngũ
Tham khảo khóa đào tạo “Hệ thống BSC - KPIs: Từ chiến lược đến quản trị hiệu quả công việc"
Nguồn: Internet
Tổng hợp và biên soạn bởi Học viện Quản trị HRD Academy
Bạn đang lãnh đạo một Doanh nghiệp phát triển? Bạn đang là Giám đốc Nhân sự? Bạn là người phụ trách công tác Đào tạo & Phát triển? Bạn cần một đối tác để phát triển năng lực tổ chức, năng lực đội ngũ? Bộ Chương trình huấn luyện đặc biệt được thiết kế dành riêng cho Doanh nghiệp của Bạn. Được thiết kế bởi các chuyên gia giữ vị trí Quản lý điều hành tại các Tập đoàn hàng đầu và Giảng viên quản trị công ty, Bộ chương trình chứa đựng các bài học kinh nghiệm thực tiễn và chuẩn mực quản trị hiện đại. Xem chi tiết tại ĐÂY