Tiếp nối sự thành công của buổi chia sẻ đầu tiên, buổi chia sẻ tiếp theo trong chuỗi chương trình Colearning do HRD Academy và cộng đồng L&D tổ chức với chủ đề “Lập kế hoạch đào tạo hiệu quả” dưới sự dẫn dắt của Chị Lê Phương Thanh đã diễn ra rất sôi động. Buổi chia sẻ kéo dài trong 100 phút với cấu trúc 2 phần: Lập kế hoạch đào tạo hiệu quả và Q&A giải đáp trực tiếp.
Phần I: Lập kế hoạch đào tạo hiệu quả
1. Mục tiêu của việc lập kế hoạch đào tạo
Mục tiêu của việc lập kế hoạch đào tạo là giúp cho các chiến lược đào tạo của công ty, doanh nghiệp đạt được hiệu quả tốt nhất.
2. Một số lỗi thường gặp khi lập kế hoạch đào tạo
Theo công bố báo cáo ngành L&D năm 2019 của HRD Academy, hơn 70% trong tổng số người tham gia khảo sát cho rằng họ gặp khó khăn trong công tác lập và triển khai các kế hoạch đào tạo. Vấn đề này xuất phát từ một số lỗi trong quá trình lập kế hoạch đào tạo:
Thứ nhất, nhiều người thường bỏ qua hoặc không thực hiện nghiêm túc bước phân tích nhu cầu đào tạo thực tế của doanh nghiệp.
Hiện nay nhiều người trong bộ phận đào tạo vẫn chưa phát huy được vai trò là người tư vấn, đồng hành với các cấp quản lý, lãnh đạo. Công việc TNA đang chỉ dừng lại ở mức độ thu thập các thông tin một chiều. Thêm vào đó, nhiều người chưa có đủ các mối quan hệ hoặc mối quan hệ chưa thực sự gắn bó với các bên liên quan để hỗ trợ đưa ra các khảo sát thực tế hơn. Điều này khiến cho kết quả TNA chưa thực sự sâu sát với doanh nghiệp, dẫn đến xác định sai nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp.
Tùy vào chất lượng nguồn nhân lực hiện tại, doanh nghiệp mới có thể phân khúc đào tạo một cách bài bản và đạt hiệu quả cao nhất, tránh việc đào tạo không tập trung và mang tính hình thức gây lãng phí nguồn lực. Dựa trên đánh giá thực tế, có thể phân bốn cấp đào tạo tương ứng với bốn khung năng lực của doanh nghiệp:
- Đào tạo mới: Đối tượng là người lao động chưa qua đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ hoặc được chuyển giao một dây chuyền công nghệ hoàn toàn mới
- Đào tạo lại: Đối tượng là những người lao động đã qua đào tạo nhưng chuyên môn không phù hợp với công việc hiện tại hoặc thay đổi công nghệ
- Đào tạo bổ sung: Đối tượng là những nhân sự còn thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc
- Đào tạo nâng cao: Đối tượng là những người lao động có trình độ chuyên môn tốt, tay nghề cao mục đích giúp cho người lao động tăng thêm kiến thức và kỹ năng ở trình độ cao hơn.
Thứ hai, xác định sai phương pháp đào tạo
Phương pháp đào tạo thông thường được áp dụng phổ biến là mô hình 70-20-10, trong đó 70 là tỷ trọng các hoạt động trải nghiệm thực tế, 20 là tỷ trọng các hoạt động hướng dẫn kèm cặp của các cán bộ quản lý và 10 là tỷ trọng hoạt động đào tạo khác từ bên ngoài. Đây không phải là phương pháp duy nhất, nhưng là phương pháp mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp.
Theo đường cong học tập của người lớn, việc lưu giữ thông tin sẽ giảm dần theo thời gian. Do đó nếu trí nhớ con người không được lặp thường xuyên thì kiến thức sẽ hầu như không còn sau một thời gian ngắn. Xét theo mô hình 70-20-10, hiện tại bộ phận L&D đang tác động nhiều nhất vào 10% - các hoạt động đào tạo qua lớp học chính thức.
Đối với các cấu phần trong mô hình 70-20-10, bộ phận L&D có thể tham khảo một số phương pháp:
|
70 – Học từ công việc |
20 – Huấn luyện dẫn dắt |
10 – Đào tạo trực tiếp |
|
+ Giao công việc, nhiệm vụ thách thức + Giao các dự án mới + Luân chuyển công việc, biệt phái + Thử nghiệm công việc cũ với một cách thức mới + Cho các học viên chia sẻ, hướng dẫn lại cho đồng nghiệp, nhân viên cấp dưới
|
+ Dẫn dắt kèm cặp + Phản hồi nhận xét của các cấp trên và đồng nghiệp + Học hỏi từ các chuyên gia hoặc các mối quan hệ
|
+ Học trên lớp + Hội thảo, diễn đàn + Đọc, tự học và tìm hiểu tài liệu
|
Để người học đạt được 100% năng lực của người học, cần có sự tác động của cả 3 hình thức:
- 70%: Mọi kiến thức cần đạt trong bối cảnh thực tiễn, vừa làm vừa đúc kết lại, tự đặt câu hỏi và đúc kết thông qua 20% và 10% còn lại.
- 20%: Chuyên gia trong lĩnh vực bạn quan tâm là ai? Những người xung quanh bạn có điểm mạnh gì?
- 10%: Nguồn tài liệu chính thống nào mà bạn có thể tiếp cận bên trong, bên ngoài tổ chức? Chương trình đào tạo nào thiết thực cho bạn ở hiện tại và các kế hoạch tương tại?
Thứ ba, lập kế hoạch đào tạo không đủ căn cứ
Để kế hoạch đào tạo đủ khả năng thuyết phục, bộ phận đào tạo có thể dựa vào một số căn cứ:
+ Kế hoạch sản xuất/ phát triển kinh doanh/hoạt động trong năm của doanh nghiệp
+ Kiến thức và kỹ năng cần đào tạo
+ Số lượng người cần đào tạo và nguồn nhân lực hoạt động cho đào tạo
+ Kinh phí có thể chi cho đào tạo
+ Đội ngũ giảng viên,...
3. Hướng dẫn lập kế hoạch đào tạo
Để kế hoạch đào tạo có tính khả thi, có thể go-live được thì trước hết kế hoạch đó cần phải đi theo mô hình SMART:
+ S: Specific (cụ thể, rõ ràng): Mong muốn đạt được gì? Kế hoạch đào tạo này sẽ giải quyết được vấn đề gì của tổ chức
+ M: Measurable (có thể đo đếm được): Con số cụ thể của các chương trình đào tạo, ví dụ: số lượng khóa học là bao nhiêu? Có bao nhiêu người tham gia đào tạo?
+ A: Achievable (khả thi): Có khả thi không, mục tiêu đạt được của các chương trình đào tạo có quá cao hay quá thấp không?
+ R: Realistic (Thực tế): Các chương trình đào tạo có thực tế hay không, có bám vào chiến lược hoặc định hướng phát triển của công ty/doanh nghiệp không?
+ T: Timebound: (Có kỳ hạn) Thời hạn hoàn thành chương trình đào tạo là khi nào, thời gian có hợp lý hay không?
Sau khi đã đảm bảo đủ các yếu tố về tính SMART của kế hoạch đào tạo, bộ phận đào tạo sẽ tiến hành lên kế hoạch theo 3 bước cơ bản:
+ Bước 1: Phân tích nhu cầu đào tạo (TNA)
+ Bước 2: Sau khi đã có đủ các thông tin từ việc TNA, bộ phận đào tạo sẽ lập kế hoạch đào tạo tổng thể (hoạt động chi tiết và ngân sách đi kèm)
+ Bước 3: Kiểm soát kế hoạch đào tạo tổng thể
Để có được kế hoạch đào tạo, bộ phần đào tạo đòi hỏi phải thu thập đủ các yếu tố đầu vào của kế hoạch đào tạo bao gồm:
+ Tầm nhìn/ sứ mệnh, định hướng phát triển kinh doanh, hoạt động của Công ty, phòng ban liên quan.
+ Khoảng trống năng lực (GAP) của CBNV hiện tại so với vị trí yêu cầu (dựa vào đánh giá hiệu quả làm việc hàng năm của CBNV – Performance review), trong đó có năng lực cốt lõi và năng lực chuyên môn.
+ Kế hoạch phát triển cá nhân (IDP) của đội ngũ kế cận trong chương trình lập kế hoạch kế nhiệm của công ty, doanh nghiệp (Sucession planning)
+ Lộ trình phát triển nghề nghiệp của CBNV (CareerPath)
+ Khung chương trình đào tạo theo chức danh hoặc đào tạo chuyên biệt theo ngành Xây dựng bản đồ chuyên môn học tập.
4. Bộ công cụ lập kế hoạch đào tạo
- Mẫu thu thập TNA
- Mẫu lập kế hoạch đào tạo tổng thể
- Checklist
+ Trao đổi với CBQL trực tiếp để biết được thông tin về định hướng phát triển của công ty trong năm hoặc các chính sách liên quan tới đào tạo (nếu có) và cách thức sẽ triển khai việc lập kế hoạch đào tạo cho cả năm.
+ Tiến hành thực hiện TNA, trong đó có thể áp dụng các phương pháp: Gửi form mẫu để làm TNA hoặc đề xuất CBQL giới thiệu với những anh/chị phụ trách của các phòng ban phòng ban liên quan để trao đổi thoại hoặc gặp gỡ trực tiếp cùng làm rõ những yêu cầu về đào tạo. (Phỏng vấn)
+ Tư vấn cho đơn vị/phòng ban/cá nhân liên quan các chương trình đào tạo phù hợp với mong muốn của riêng họ tuy nhiên vẫn trong định hướng phát triển chung của công ty/ doanh nghiệp. (Không đóng vai người thu lượm thông tin mà cần đóng vai của một nhà tư vấn để giúp đơn vị/phòng ban/cá nhân lựa chọn đúng các hoạt động đào tạo.
+ Rà soát toàn bộ kế hoạch đào tạo và cùng thảo luận các vấn đề liên quan với CBQL trước khi trình kế hoạch đào tạo tới các cấp tiếp theo.
*** Tham khảo tài liệu hướng dẫn lập kế hoạch đào tạo ở cuối bài.
Phần II: Q&A giải đáp trực tiếp
1. Hỏi: Các tiêu chí đánh giá và phương pháp lập kế hoạch đào tạo cho đội ngũ kế nhiệm?
Đáp: Trong lập kế hoạch đào tạo cho đội ngũ kế nhiệm, có 2 phần rất quan trọng mà bộ phận đào tạo cần xác định:
Thứ nhất, thiết lập bộ tiêu chí lựa chọn ứng viên kế nhiệm, bao gồm một số tiêu chí sau:
- Có performance tốt, là những người có đóng góp và hoàn thành các mục tiêu xuất sắc
- Kinh nghiệm làm việc tại tổ chức để đảm bảo ứng viên có đủ thời gian và trải nghiệm về văn hóa của công ty
- Tuổi tác: ứng viên có đầy đủ năng lực, điều kiện và đam mê theo đuổi mục tiêu
- Tiêu chí phụ của tổ chức: ví dụ như không bao giờ vi phạm nội quy, kinh nghiệm làm việc trên 3 năm,...
Thứ hai, đánh giá các ứng viên dựa trên 03 yếu tố:
- Bộ tiêu chí lựa chọn, ví dụ: năng lực cốt lõi, năng lực chuyên môn,...
- Đánh giá của quản lý trực tiếp, cấp trên
Thứ ba, sau khi đánh giá, bộ phận lãnh đạo sẽ tiến hành phân loại nhóm nhân tài để sắp xếp các kế hoạch đào tạo phù hợp. Trong phần này, bộ phận đào tạo đòi hỏi phải sâu sát cùng với các ứng viên và hỗ trợ họ lên kế hoạch phát triển cá nhân cũng như đảm bảo follow theo kế hoạch.
Với một tổ chức phát triển, việc kế nhiệm giúp doanh nghiệp chuẩn bị sẵn ứng viên cho các vị trí quan trọng. Khi các vị trí quan trọng bị khuyết thì tổ chức vẫn luôn sẵn sàng để có người thay thế.
2. Hỏi: Với các doanh nghiệp có nhiều công ty con, bộ phận đào tạo ở HO thì nên tiến hành triển khai TNA như thế nào cho hiệu quả?
Đáp: Face-to-face là phương pháp cực kỳ hiệu quả, hỗ trợ bộ phận đào tạo có thể thu thập được nhiều thông tin hữu ích so với các phương pháp thu thập TNA thông thường. Với các đơn vị gặp khó khăn trong việc tương tác Face-to-face trực tiếp, người phụ trách có thể setup các buổi gặp online với các BLĐ hoặc các line managers. Sau khi nói chuyện với họ, nên gửi email xác nhận các thông tin hai bên đã trao đổi. Mặt khác nên giới hạn hình thức email, văn bản trong quá trình tương tác, chỉ nên dùng khi hai bên đã thống nhất các ý kiến với nhau.
3. Hỏi: Thông thường sau TNA có thể lập kế hoạch đào tạo và ngân sách đào tạo chi tiết từ đầu năm đến đầu quý. Tuy nhiên trong thực tế có rất nhiều công ty có kế hoạch kinh doanh thường xuyên thay đổi hoặc do ảnh hưởng của các yếu tố khác mà TNA ban đầu có thể không còn phù hợp. Vậy, bộ phận đào tạo nên điều chỉnh kế hoạch linh hoạt như thế nào, đặc biệc việc điều chỉnh kế hoạch có thể ảnh hưởng tới ngân sách đào tạo chung?
Đáp: Kế hoạch thường sẽ đi theo sự thay đổi của tổ chức. Dưới bối cảnh phức tạp như hiện nay, bộ phận đào tạo nên xác lập tâm thế rằng hầu hết các kế hoạch đào tạo sẽ có sự điều chỉnh và thay đổi để phù hợp với bối cảnh và mục tiêu kinh doanh của tổ chức. Để điều chỉnh một cách linh hoạt, bộ phận đào tạo có thể vẫn giữ nguyên kết quả TNA và thay đổi về hình thức đào tạo cho phù hợp. Đồng thời, bộ phận L&D cũng nên linh hoạt theo sự thay đổi có thể theo chiều hướng cắt giảm hoặc phát triển. Giả sử trong bối cảnh kế hoạch đào tạo phải cắt giảm, người phụ trách phải xác định các điểm “nóng” cần ưu tiên để tập trung nguồn lực đào tạo, các nhu cầu còn lại sẽ được xếp vào mục tiêu tiên 2,3,..
***Tài liệu hướng dẫn lập kế hoạch đào tạo
Bạn đang lãnh đạo một Doanh nghiệp phát triển? Bạn đang là Giám đốc Nhân sự? Bạn là người phụ trách công tác Đào tạo & Phát triển? Bạn cần một đối tác để phát triển năng lực tổ chức, năng lực đội ngũ? Bộ Chương trình huấn luyện đặc biệt được thiết kế dành riêng cho Doanh nghiệp của Bạn. Được thiết kế bởi các chuyên gia giữ vị trí Quản lý điều hành tại các Tập đoàn hàng đầu và Giảng viên quản trị công ty, Bộ chương trình chứa đựng các bài học kinh nghiệm thực tiễn và chuẩn mực quản trị hiện đại. Xem chi tiết tại ĐÂY