OKRs và Văn hóa Doanh nghiệp (Phần 2)

Xem trước: OKRs và Văn hóa Doanh nghiệp (Phần 1)

Dẫn đầu thế giới về giáo dục trực tuyến, Coursera đã nhảy vào OKRs từ năm 2013, chỉ một năm sau khi thành lập. Chủ tịch lúc đó là Lila Ibrahim, một cựu nhân viên Intel, người rất tôn sùng Andy Grove, đã thử áp dụng OKRs một cách hiếm có và mẫu mực. Coursera kết nối OKRs một cách dứt khoát với các giá trị và sứ mệnh lớn lao của công ty, một biểu hiện rõ ràng về văn hóa tại Coursera: “Chúng tôi hình dung một thế giới nơi tất cả mọi người, bất kỳ ở đâu có thể đổi đời bằng cách bước vào sự trải nghiệm giáo dục tốt nhất thế giới”. Coursera đã tổng kết từ các mục tiêu nhóm đến mục tiêu chiến lược cao nhất để đưa ra năm giá trị cốt lõi:

1. Sinh viên là trên hết: tăng giá trị cho người học; mở rộng phạm vi đến sinh viên mới.
2. Đối tác xuất sắc: trở thành đối tác tuyệt vời với các trường đại học.
3. Suy nghĩ lớn và phương pháp sư phạm tiên tiến: phát triển một nền tảng giáo dục đẳng cấp và sáng tạo.
4. Quan tâm đến bạn học và khiêm nhường: xây dựng một tổ chức mạnh mẽ và lành mạnh.
5. Làm tốt: phát triển một mô hình kinh doanh bền vững.

Mỗi giá trị được diễn giải thành một chuỗi các OKRs. Ví dụ dưới đây là một OKR về “Sinh viên là trên hết”:

Như Rick Levin, cựu CEO của Coursera nói: “Tôi không thể tưởng tượng chúng tôi sẽ đi đến đâu nếu không có OKRs. Kỷ luật đã buộc chúng tôi nhìn lại từng quý một và giữ cho chúng tôi tính trách nhiệm cao để nhìn trước cho quý sau và đưa ra những câu hỏi làm thế nào để những giá trị của chúng tôi tốt hơn”.OKRs đã vạch ra “con đường” cho Coursera đến với sứ mệnh của họ, cho phép các nhóm làm việc “xâu chuỗi” các mục tiêu lại với nhau và kết nối với mục tiêu của công ty – với những giá trị lớn hơn. Trải qua bao nhiêu năm sau đó, văn hóa thân thiện và bao quát của Coursera vẫn giữ được độ tương phản đáng trân trọng so với nhiều start – up đầy hiếu chiến và cá tính ở Silicon Valley.

Năm 2007, nhà triết học- kinh doanh lỗi lạc Dov Seidman xuất bản một quyển sách đột phá về văn hóa với nhan đề HOW: Why HOW We Do Anything Means Everything…in Business (and in Life). Dov bắt đầu bằng một tiền đề rằng văn hóa dẫn dắt hành vi của con người, hay cụ thể hơn: Làm thế nào những sự việc như thế xuất hiện ở một doanh nghiệp? Trong một thế giới siêu kết nối và mở toang như hiện tại, hành vi định nghĩa một doanh nghiệp đầy đủ ý nghĩa hơn là sản phẩm và thị phần của doanh nghiệp đó. Khi Dov nói chuyện với tôi gần đây: “Văn hóa là một thứ không thể sao chép hoặc thương mại hóa được”.

Ý tưởng lớn của Dov chính là những doanh nghiệp có “hành vi” tốt hơn đối thủ cũng sẽ “hành động” tốt hơn trên thị trường. Ông đồng nhất một mô hình dựa trên giá trị với một doanh nghiệp “tự chủ” – một doanh nghiệp mà ở đó những giá trị dài hạn trở thành “tấm át chủ bài” đem về lợi nhuận cho doanh nghiệp. Những doanh nghiệp này không đơn thuần là thuê nhân viên mà tạo cảm hứng cho nhân viên, thay thế những quy định khô khan bằng cách chia sẻ những nguyên tắc; lý thuyết “cà rốt và cây gậy” bị thay thế bằng một “chí hướng” chung. Chí hướng chung này đươc xây dựng bằng lòng tin, cho phép thực hiện những việc mạo hiểm, cổ xúy sáng tạo, cuối cùng dẫn đến biển hiện công việc và năng suất tốt.

Dov nói: “Trong quá khứ, khi nhân viên chỉ cần làm công việc kế tiếp như đã sắp đặt trước – giống như tuần tự trong bảng chữ cái – văn hóa không đóng vai trò quan trọng. Nhưng giờ đây, chúng ta sống trong một thế giới mà nếu muốn làm công việc kế tiếp đúng thì phải dựa vào ‘quy định’ của doanh nghiệp – xem cái nào có thể, cái nào không thể làm. Lúc đó, chúng ta cần ‘văn hóa’ để nói cho mọi người biết nên làm cái gì”.

Đó là một ý tưởng mang tính thay đổi lớn. Nhưng khi Dov nhận thức được điều đó, chỉ ra “giá trị” doanh nghiệp là gì rồi, một vấn đề khác lại nảy sinh. Đó là làm sao để mở rộng quy mô những giá trị đó. Mở rộng đòi hỏi phải có một hệ thống và các công cụ đo lường. “Cái chúng ta cần là một tủ kính để chứa những giá trị và chọn lựa đặt giá trị nào vào tủ kính đó”, Dov nói: “Bởi vì nếu đo lường một cái gì đó, chính là nói cho mọi người biết cái đó quan trọng như thế nào”.

Để đánh giá lý lẽ và kiểm chứng những quan sát của mình, Dov cần rất nhiều dữ liệu. Nhóm làm việc của ông tại LRN bắt đầu thực hiện phân tích theo kinh nghiệm nhưng rất nghiêm khắc. Sau đó, dữ liệu được chắt lọc lại qua nhiều năm, cuối cùng công bố dưới dạng một chuỗi các báo cáo thường niên đặt tên là HOW.

Khi Andy Grove thêm yếu tố “mục tiêu định tính” để cân bằng “mục tiêu định lượng”, Dov đã tìm cách để xác định được những giá trị mang yếu tố trừu tượng như “lòng tin” chẳng hạn. Chỉ số lòng tin của Dov đo lường những hành vi cụ thể - ví dụ, “tính minh bạch được thể hiện như thế nào?”. Dov nói: “Tôi tránh không hỏi về nhận định của nhân viên. Tôi sẽ không hỏi những câu đại loại như ‘Anh có cảm thấy công ty có trung thực với anh hay không?’, mà tôi tìm cầu trả lời ở ‘dòng thông tin’ của công ty: Công ty ‘cất’ thông tin như thế nào? Họ có ‘nhỏ giọt’ thông tin theo nguyên tắc ‘chỉ cần biết’ bấy nhiêu hay không? Hay dòng thông tin chảy tự nhiên? Nếu anh ‘lượn’ qua sếp của mình và nói chuyện trực tiếp với ai đó cao cấp hơn sếp, anh bị trừng phạt hay tán dương?”.

Đến năm 2016, báo cáo HOW của Dov đã phủ khắp 17 quốc gia và hơn 16.000 nhân viên. Mô hình “doanh nghiệp tự chủ” đã tăng 8% so với 3% của năm 2012. Trong số doanh nghiệp dựa vào giá trị này, 96% được ghi nhận là có mức sáng tạo cao nhất. 95% nhận được sự trung thành và nhiệt tình từ nhân viên. “Hành vi” tốt thật sự được đánh giá ngang bằng với “hoạt động” tốt trên thị trường: 94% doanh nghiệp ghi nhận đã tăng thị phần.

Khi Dov nói với tôi, không có một sức mạnh văn hóa nào mạnh hơn “sự minh bạch tích cực”, nơi mà “con người cởi mở, chia sẻ sự thật, thu hút mọi người và chia sẻ những điểm yếu”, tôi nghĩ Andy Grove đang mỉm cười. Văn hóa OKRs/CFRs không gì khác hơn là văn hóa minh bạch. Văn hóa này đưa tôi trở lại những bài học đầu tiên tại Intel và xác thực vô số lần tại Google và hàng chục doanh nghiệp khác. Lãnh đạo dựa trên tầm nhìn “ăn đứt” kiểu mệnh lệnh và kiểm soát. Sơ đồ doanh nghiệp càng phẳng, doanh nghiêp đó càng nhanh nhẹn. Khi hệ thống quản lý công việc là con đường hai chiều, kết nối tốt, nhân viên sẽ phát triển xuất sắc.

Tóm lại, như Dov quan sát, “phối hợp – chính là khả năng kết nối mình với người khác – là động cơ tạo ra tăng trưởng và sáng tạo”.

Nếu có thể được chọn, OKRs và CFRs sẽ giúp tạo sự kết nối từ trên xuống, kết nối ưu tiên nhóm làm việc, sự tự quản từ dưới lên và sự cam kết – đó là những trụ cột cho một văn hóa doanh nghiệp dựa trên giá trị. Tuy nhiên, trong một số hoàn cảnh, sự thay đổi văn hóa cần được thực hiện trước khi áp dụng OKRs. Nói cách khác, như Bono và chiến dịch ONE (Bono là một ngôi sao nhạc rock được yêu mến), một CEO kiêm sáng lập viên đầy sức thuyết phục có thể dựa vào OKRs để chuyển đổi văn hóa từ bên trên xuống dưới. Hai câu chuyện cuối cùng của quyển sách sẽ đi sâu vào mối quan hệ tương hỗ giữa thay đổi văn hóa và thiết lập mục tiêu có cấu trúc là như thế nào.

(Hết)

Trích: "Làm điều quan trọng" - John Doerr

Tổng hợp và biên soạn bởi Học viện Quản trị HRD Academy

Bạn đang lãnh đạo một Doanh nghiệp phát triển? Bạn đang là Giám đốc Nhân sự? Bạn là người phụ trách công tác Đào tạo & Phát triển? Bạn cần một đối tác để phát triển năng lực tổ chức, năng lực đội ngũ? Bộ Chương trình huấn luyện đặc biệt được thiết kế dành riêng cho Doanh nghiệp của Bạn. Được thiết kế bởi các chuyên gia giữ vị trí Quản lý điều hành tại các Tập đoàn hàng đầu và Giảng viên quản trị công ty, Bộ chương trình chứa đựng các bài học kinh nghiệm thực tiễn và chuẩn mực quản trị hiện đại. Xem chi tiết tại ĐÂY