Sắp xếp và kết nối công việc nhóm (Phần 1)

"Chúng tôi không thuê người thông minh

để yêu cầu họ làm việc gì

Chúng tôi thuê người thông minh để họ

chỉ cho chúng tôi biết nên làm cái gì."

                                                _Steve Jobs_

Minh bạch là chìa khóa trong việc thiết lập mục tiêu theo kiểu hiện đại. Khi thông tin được chia sẻ công khai, mọi người càng hỏi đáp nhanh hơn. Nhà quản lý là nhân tố thúc đẩy. Cá nhân càng dễ dàng kết nối với các mục tiêu của lãnh đạo và với mục tiêu của những người khác. Trong nhiều mặt mạnh của OKRs, không có cái nào nổi trội hơn tính minh bạch.

Xem thêm: 4 lợi ích nổi bật của OKRs

Tính minh bạch không phải là hùng biện hay những lời nói dễ nghe. Các nghiên cứu cho thấy những mục tiêu công khai dễ hoàn thành hơn mục tiêu ở trạng thái riêng tư và ít người biết. Chỉ đơn giản chuyển công tác sang trạng thái "mở" thay vì "đóng" cho toàn bộ công ty: Trong một khảo sát gần đây trên 1.000 người làm việc tại Mỹ, 92% cho biết họ có nhiều động lực hơn để hoàn thành mục tiêu nếu đồng nghiệp nhìn thấy sự tiến bộ của bản thân họ.

Với xu hướng phổ biến của mạng xã hội, công khai minh bạch càng trở nên mặc định đối với cuộc sống hàng ngày của chúng ta, Đó được xem như một làn xe cao tốc để đạt đến mục tiêu. Tuy nhiên, hầu hết các doanh nghiệp lại đặt mục tiêu của họ trong trạng thái riêng tư, bí mật. Những thông tin về lương thưởng thường được áp dụng, và cất kỹ như là thông tin mật. Cũng trong cuộc khảo sát trên, 41% người được hỏi cho biết: "Không hoàn toàn hiểu những đóng góp của mình có tác động như thế nào đến mục tiêu chung của doanh nghiệp". Họ thiếu thông tin về nơi họ đang làm việc, điều này có ảnh hưởng ít nhiều đến khả năng đóng góp của họ.

Khá nhiều CEO chia sẻ nỗi trăn trở của Aaron Levie, sáng lập viên và CEO của Box, một công ty chuyên về dịch vụ đám mây. Aaron nói: "Bất cứ lúc nào cũng phát hiện ra không ít nhân viên đang làm chệch hướng công ty. Vấn đề nằm ở chỗ làm sao họ biết được điều đó". Thiếu thiết lập mục tiêu công khai được cho là lý do chính. Nhân viên thiếu thông tin sẽ tự động "nghe ngóng" thông tin từ "người thứ ba", nhất là khi doanh nghiệp đang đối mặt với khó khăn. Cũng giống như nguyên lý về điện thoại xưa nay, dữ liệu thoại càng bị lọc qua nhiều tầng càng bị méo tiếng. Vậy tại sao chúng ta không cứ công khai cả thông tin tốt lẫn xấu và cùng nhau giải quyết thông tin xấu?

Trong một hệ thống OKRs, nhân viên ở cấp bậc thấp nhất cũng có thể nhìn thấy mục tiêu của mọi người, kể cả của CEO. Chỉ trích và hiệu chỉnh là quan điểm của mọi người. Mọi người có toàn quyền đánh giá, ngay cả phát hiện lỗi trong quy trình thiết lập mục tiêu. Khi chúng ta đặt bút xuống viết: "Đây là những gì tôi đang làm", ý tưởng hay dễ dàng xuất hiện hơn. Một điều hiển nhiên, khi mọi cá nhân đều tiến lên, đó chính là giá trị lớn nhất của doanh nghiệp.  Sự u ám, ngờ vực, tin đồn lan truyền, vận động bè nhóm trong doanh nghiệp là liều thuốc độc. Nếu nhóm kinh doanh ghét kế hoạch marketing mới đưa ra, họ không nên kìm nén sự không hài lòng trong im lặng mà phải giải quyết sự khác nhau về quan điểm, nhận thức về kế hoạch đó. OKRs là công cụ để làm rõ trắng và đen (không có vùng Xám)

Minh bạch gieo mầm cho sự hợp tác. Một nhân viên A đang gặp khó khăn khi hoàn thành mục tiêu quý. Vi cô ấy đã công khai OKRs nên đồng nghiệp có thể nhìn thấy cô ấy cần sự giúp đỡ. Họ nháy vào, đưa bình luận, gợi ý, giải pháp giúp đỡ. Công việc sẽ cải thiện và quan trọng hơn, mối quan hệ công việc dịch chuyển theo chiều hướng tích cực.

Trong những doanh nghiệp lớn, đôi khi vô tình, nhiều người lại cùng giải quỵết một công việc. Bằng cách công khai vạch rõ mục tiêu của mỗi người, OKRs giúp tiết kiệm công sức và thời gian, kể cả tiền bạc.

Gà cùng một mẹ…

Khi OKRs của lãnh đạo được thiết lập, công việc thật sự bắt đầu. Khi OKRs chuyển từ kế hoạch sang thực thi, các quản lý và nhân viên kết nối các hoạt động hàng ngày của họ với OKRs của công ty. Thuật ngữ mà chúng tôi hay sử dụng để mô tả sự kết nối này chính là alignment - tức là sắp xếp điều chỉnh - không nên xem thường giá trị của alignment. Theo Harvard Business Review, các doanh nghiệp có nhân viên ở mức độ alignment cao sẽ có cơ hội trở thành người hoàn thành mục tiêu xuất sắc cao gấp đôi nếu họ trở nên cạnh tranh lẫn nhau.

Thật không may, alignment trở thành hàng hiếm trong doanh nghiệp. Khảo sát cho thấy chỉ có 7% nhân viên hoàn toàn hiểu chiến lược công ty và sự thực thi chiến lược.

Amelia Merrill, giám đốc nhân sự ở RMS, một công ty đánh giá rủi ro tài chính đặt trụ sở chính tại California nói: "Chúng tôi có khá nhiều việc phải làm. Nhân viên của chúng tôi ở nhiều văn phòng khác nhau và làm việc theo múi giờ cũng khác nhau. Họ rất khó mà nhìn ra được họ cần ưu tiên làm việc nào hơn. Mọi thứ có vẻ như đều quan trọng như nhau, đều gấp gáp như nhau. Nhưng cái gì mới thật sự cần giải quyết trước?".

Câu trả lời nằm ở chỗ minh bạch OKRs sẽ cho họ biết cần tập trung vào việc gì trước. OKRs sẽ kết nối công việc mỗi cá nhân vào nhóm, vào dự án của phòng ban, và vào mục tiêu chung của công ty. Thật ra về bản chất, con người rất khao khát được kết nối. Ở nơi làm việc, tự nhiên chúng ta tò mò về các "sếp" đang làm việc gì và những nỗ lực của chúng ta có thế đan kết vớI mục tiêu của họ như thế nào? (Các cuộc khảo sát cho thấy nhân viên có tần suất kiểm tra mục tiêu cấp trên nhiều hơn mục tiêu của bản thân mình 20%.) OKRs là phương tiện để kết hợp công việc theo hàng dọc. Vì thế, mục tiêu công khai không chỉ hữu ích mà còn là nhiên liệu cung cấp cho sự hợp tác.

Từ trên xuống hay từ dưới lên?

Trong thế giới kinh doanh cũ kỹ, công việc được áp từ cấp trên xuống cấp dưới một cách nghiêm ngặt. Mục tiêu được xử lý từ trên xuống trong sơ đồ doanh nghiệp xếp như những phiến đá của núi Sinai ở Ai Cập. Quản lý cấp cao nhất đặt ra mục tiêu cho các phòng ban, các trưởng phòng ban truyền mục tiêu đó xuống cấp dưới thấp hơn và cứ thế đi xuống cấp thấp nhất.

Mặc dù mô hình thác đổ như vậy không còn được phổ biến nữa nhưng vẫn là cách thiết lập mục tiêu chung của các doanh nghiệp. Tại sao mô hình ấy vẫn còn hấp dẫn? Đơn giản bởi vì cách thiết lập mục tiêu từ trên xuống "buộc" được nhân viên thực hiện các mối quan tâm của "sếp lớn". Trong những trường hợp tốt nhất, mô hình thác đổ quy tụ được sự thống nhất; tạo ra một sân chơi cho mọi người đoàn kết chung một lòng.

Khi tôi tiếp cận Google và một số công ty khác, tôi đã sử dụng ví dụ một đội bóng bầu dục hư cấu để diễn giải hệ thống OKRs có hoạt động hiệu quả hay không khi áp dụng mô hình thác đổ.

 

(Còn nữa)

Nguồn: "Làm điều quan trọng" - John Doerr

Tổng hợp và biên soạn bởi Học viện Quản trị HRD Academy

Bạn đang lãnh đạo một Doanh nghiệp phát triển? Bạn đang là Giám đốc Nhân sự? Bạn là người phụ trách công tác Đào tạo & Phát triển? Bạn cần một đối tác để phát triển năng lực tổ chức, năng lực đội ngũ? Bộ Chương trình huấn luyện đặc biệt được thiết kế dành riêng cho Doanh nghiệp của Bạn. Được thiết kế bởi các chuyên gia giữ vị trí Quản lý điều hành tại các Tập đoàn hàng đầu và Giảng viên quản trị công ty, Bộ chương trình chứa đựng các bài học kinh nghiệm thực tiễn và chuẩn mực quản trị hiện đại. Xem chi tiết tại ĐÂY 

Hotline: 097 345 2082