OKRs: Câu chuyện của Zume Pizza (Phần 2)

Xem trước: OKRs: Câu chuyện của Zume Pizza (Phần 1)

Minh bạch hơn

Julia kể: Ngay từ đầu, quy trình OKRs đã buộc chúng tôi phải làm rõ ai chịu trách nhiệm cái gì. Trong một trận cầu, khi quả bóng rơi xuống chỗ giữa hai cầu thủ, người này nhìn người kia, hoặc ai đó phải nhường người kia, hoặc cả hai đều nhào vô giành bóng. Ban đầu, hai cầu thủ của chúng tôi là marketing và sản phẩm – ai là người chịu trách nhiệm mục tiêu doanh thu? Hai “sếp” này cũng mới gia nhập Zume chừng một tháng. Không chỉ có họ mới mẻ với OKRs, họ cũng quá mới đối với Zume, và chính Zume cũng khá mới mẻ với bản thân họ. Khi Alex và tôi nhìn thấy sự “nhầm lẫn” mục tiêu lên nhau, chúng tôi quyết định phân ra hai loại doanh thu: doanh thu mới thuộc và marketing và doanh thu có chu kì thuộc về bộ phận sản phẩm. Đó là một cuộc trao đổi rất quan trọng, không chỉ kết nối đến cùng một mục tiêu mà còn là một “sản phẩm phụ” trước khi bước vào quy trình OKRs. Khi có một điều gì đó chưa được định nghĩa rõ ràng, OKRs sẽ thể hiện ngay tức khắc. Chúng ta không thể bỏ sót.

Làm việc nhóm tốt hơn

Alex kể: Trong 8 tháng chúng tôi cho ra đời vừa là một công ty thực phẩm, vừa là công ty hậu cần, vừa là công ty về công nghệ người máy thông minh và một công ty sản xuất – tất cả đều khởi sự bằng con số 0. Chúng tôi sử dụng OKRs như là một công cụ giảng dạy để truyền đạt một văn hóa suy nghĩ cho công ty. OKRs giúp chúng tôi suy nghĩ theo phản xạ về công việc đang làm ảnh hưởng như thế nào đến những người xung quanh và chúng tôi phụ thuộc vào họ như thế nào.

Xem thêm: Làm sao để xây dựng sự đồng thuận trong đội nhóm?

Julia kể: Nhóm chúng tôi đến từ nhiều ngành nghề khác nhau. Đầu bếp trưởng Aaron Butkus từng làm trong những nhà hàng nhỏ kiểu gia đình ở New York. Trưởng bộ phận phụ trách đội xe giao hàng, Mike Bessoni, làm việc trong một hãng sản xuất phim. Chúng tôi có một giám đốc sản phẩm và một kỹ sư phần mềm, mọi người lại nói bằng ngôn ngữ khác nhau. Vì thế OKRs chính là một loại “quốc tế ngữ”, một bộ từ vựng chung đối với chúng tôi. Nhóm 7 người lãnh đạo này gặp nhau ăn trưa vào mỗi thứ Hai và hẹn nhau một ngày trong tuần để thảo luận về OKRs. Anh sẽ nghe mọi người nói những câu đại loại như: “Ai là người nắm khách hàng?” hoặc “Làm sao để đưa ra được kết quả then chốt cho mục tiêu này?”, và mọi người chỉ biết chắc phần việc của mình mà thôi.

Món bánh ngon nhất thế giới cũng sẽ không làm chúng ta thấy ngon nếu được dọn lên trong tình trạng “nguội lạnh”. Mike và Aaron cùng chia sẻ chung về một mục tiêu về sự hài lòng của khách hàng. Mike có thể nói: “Tôi có một kết quả then chốt dành cho mở rộng phạm vi giao hàng và bây giờ đang có nguy cơ thất bại”. Việc đưa ra thêm một chiếc xe giao hàng vào hoạt động có thể bị trì hoãn bởi bộ phận sản xuất. Chúng tôi trao đổi về việc triển khai xe chậm trễ này liệu sẽ ảnh hưởng như thế nào đến dịch vụ và doanh thu. Việc này cũng dính dáng tới Joe Suzuki, giám đốc marketing và OKRs của anh ấy về việc tăng doanh thu.

Mặt khác, Mike gọi cho bộ phận sản xuất: “Cái quái gì vậy!” Các anh phải nhanh lên và hoàn thành mục tiêu chứ. Chúng tôi đâu thể chờ mãi được”. Khi anh nói: “kết quả then chốt của tôi đang có nguy cơ”, đó là câu nói ít bị khiển trách và mang nhiều tính xây dựng hơn. Bởi vì công ty chúng tôi hoàn toàn kết nối với nhau, cả nhóm đều đồng ý với các kết quả then chốt đặt ra và những mối lệ thuộc bắt buộc phải có. Không hề có phán xét ở đây, vấn đề chỉ là cùng nhau giải quyết một bài toán đang có nguy cơ. Thử đoán xem chuyện gì sẽ xảy ra sau lời nói của Mike? Hai trưởng bộ phận đề ủng hộ nhau để nhận thêm nguồn lực từ Alex và tôi.

Aaron Butkus (đầu bếp trưởng) kể: Nếu tôi “chế” ra một loại bánh mới, tôi không thể làm theo cảm hứng được. Marketing cần phải biết trước ít nhất một tuần, sau đó chụp hình và thiết kế hình ảnh trên menu. Chiếc bánh này sẽ ảnh hưởng đến tất cả các bộ phận – website của bộ phận sản phẩm, nhóm kỹ thuật và nhóm ứng dụng di động. OKRs giúp tôi tập trung và theo đúng lộ trình – đảm bảo tôi hoàn thành công thức chế biến đúng hẹn. Hạn chốt của tôi chính là kết quả then chốt. Tôi có thể nhìn bức tranh tổng thể to hơn và rõ hơn.

OKRs dứt khoát là một quy trình làm việc nhóm, nhắc nhở chúng ta là một phần của cộng đồng nhỏ này. Một số người dễ dàng bị cuốn vào những công việc riêng mà không hề chú ý đến những vấn đề xung quanh, đặc biệt khi làm việc trong bếp. Nhưng OKRs sẽ làm mọi người suy nghĩ, chúng ta đang cùng nhau làm việc và làm mọi thứ, kể cả đang làm bếp trưởng.

Trao đổi tốt hơn

Alex kể: Cứ mỗi hai tuần, mỗi người ở Zume có một tiếng đồng hồ dành để trao đổi “tay đôi” với người mà mình phải báo cáo (Julia và tôi thì nói với nhau). Đó là khoảng thời gian “bất khả xâm phạm”: không thể trễ nải, không thể hủy bỏ. Thêm một nguyên tắc nữa: không nói chuyện công việc. Nội dung cuộc trao đổi do nhân viên quyết định và mang tính cá nhân mà thôi. Anh đang cố gắng hoàn thành điều gì trong hai hoặc ba năm tới? Anh có thể chia nhỏ những mục tiêu đó thành những kế hoạch trong hai tuần hay không? Tôi rất thích bắt đầu với ba câu hỏi: Cái gì làm anh cảm thấy hạnh phúc nhất? Cái gì làm mất hết năng lực, sức sống của anh? Anh mô tả thử xem công việc mơ ước của anh là gì?

Rồi tôi sẽ nói: “Ok, tôi muốn nói cho anh nghe kỳ vọng của tôi. Thứ nhất, luôn luôn nói sự thật. Thứ hai, luôn luôn làm việc đúng. Nếu anh đáp ứng được kỳ vọng này, chúng tôi sẽ ủng hộ anh vô điều kiện, 100% thời gian. Bản thân tôi tin chắc rằng anh sẽ đạt được những mục tiêu cá nhân và nghề nghiệp trong ba năm tới”. Chúng tôi bắt đầu nói với nhau từ thời điểm đó.

Nhiều người cho rằng cách này giống “chủ nghĩa vị tha”, nhưng thật sự đó là cách vô cùng mạnh mẽ để khiến nhân viên kết nối với công ty – và tránh cho họ trở thành “người công nghiệp” chỉ biết làm việc một cách máy móc và khô khan – giúp cho họ có được sự hiểu biết sâu sắc về những chướng ngại xung quanh. Một lãnh đạo nói: “Mục tiêu này xem ra rất quan trọng đối với anh, nhưng anh đã không có nhiều tiến bộ trong hai tuần vừa qua. Tại sao?”. Nghe có vẻ nghịch lý – mới vừa nói là không đả động gì đến công việc mà! – nhưng những cuộc trao đổi thế này là một diễn đàn cho việc phản hồi thông tin rất tốt. Trong lúc nói chuyện về những mục tiêu cá nhân, cuối cùng thì chúng ta biết được cái gì có thể giúp thúc đẩy nhân viên tiến về phía trước – hay kéo họ thụt lùi – trên con đường sự nghiệp.

Khi tổ chức những cuộc nói chuyện theo định kỳ và sâu hơn, chúng ta sẽ biết được khi nào cần tăng tốc cho nhân viên và khi nào cần để họ có cơ hội nạp lại năng lượng. Sau khi công ty hoàn thành một cuộc chạy nước rút dữ dội, chúng ta nên cho phép nhân viên tăng thời gian cho việc phát triển theo mục tiêu riêng – từ 5% lên 15% hoặc 20% - trong quý tiếp theo. (Mục tiêu riêng cho sự nghiệp và công việc, chứ không phải những mục tiêu “ăn chơi, nhảy múa”.)

Văn hóa tốt hơn

Julia kể: Văn hóa là một thứ ngôn ngữ chung để đảm bảo cá nhân và công ty nói về cùng một chủ đề - và những điều họ nói đều có ý nghĩa. Xa hơn nữa, văn hóa sẽ thiết lập một khung làm việc chung cho việc ra quyết định.

Alex kể: Có hai yếu tố cơ bản – cũng là sứ mệnh của Zume ngay từ ngày đầu thành lập – mà Julia nói với tôi trên điện thoại khi lần đầu gặp nhau. Hai điều đó gây ấn tượng mạnh với tôi đến nỗi tôi quyết định in lên một tấm poster lớn đặt trong nhà bếp. Đầu tiên là: Phục vụ thức ăn cho mọi người là sự giao phó thiêng liêng. Thứ hai là: mỗi người Mỹ đều có quyền có được thức ăn ngon, giá cả phải chăng và tốt cho sức khỏe.

Đây là OKRs bám sát theo sứ mệnh của Zume:

Julia kể: Có khá nhiều quyết định hằng ngày được thực hiện dựa trên sứ mệnh của Zume. Bỏ thêm chút muối để bánh pizza “đậm đà” hơn là việc rất dễ làm, hoặc thêm tí đường vào sốt thay vì phải đi xa hơn để tìm được loài cà chua tươi ngon nhất. Những hành động thỏa hiệp nhỏ nhặt nhưng đầy xảo quyệt này có thể len vào bất kỳ công ty nào và ăn mòn hình ảnh của công ty.

Mỗi nhân viên mới vào Zume đều trải qua kỳ huấn luyện về sứ mệnh và giá trị như một vé thông hành để bước lên chuyến bay Zume cùng nhau. Alex và tôi nói rất rõ ràng rằng chúng tôi kỳ vọng gì ở nhân viên – sự rõ ràng này buộc chúng tôi phải có trách nhiệm cao, cả về mặt công ty cũng như cá nhân. Chúng tôi đưa ra văn hóa “ý tưởng nào tốt nhất sẽ thắng” và mọi người thoải mái trao đổi với bất kỳ ai trong công ty, kể cả CEO.

Alex kể: Đặc biệt, CEO là người trao đổi nhiều nhất. Khi nhân viên đưa ra những câu hỏi khó cho chúng tôi tại những cuộc hợp mở, chúng tôi thường đánh giá xem những câu hỏi này gây ấn tượng như thế nào để tán dương người hỏi. Đôi khi chúng tôi làm “hơi quá” việc này nhưng chủ yếu để mọi người cảm thấy có động lực tiến lên.

Lãnh đạo tốt hơn

Julia kể: Tôi có cơ hội làm việc cho một số lãnh đạo giỏi. Họ đều rất khác nhau, nhưng họ có một điểm chung, đó là sự tập trung khá điềm tĩnh và lạnh lùng. Nếu có thể ngồi với họ 20 phút, họ có khả năng sắp xếp toàn bộ suy nghĩ của họ một cách rất rõ ràng, nói cho anh biết cái gì cần phải làm. Khi chúng tôi tiến hành gọi quỹ đầu tư để làm bánh pizza bằng người máy và xây dựng bếp, có nhiều thứ thay đổi rất nhanh. Lúc đó có cảm giác như muốn “điên” lên. Nhưng khi đã hiểu mục tiêu của công ty, tôi trở nên rất bình tĩnh. OKRs giúp tôi có được sự tập trung đó, trở thành một nhà lãnh đạo ngăn nắp trong suy nghĩ. Cho dù sự việc diễn tiến “rối ren” đến đâu chăng nữa, tôi luôn có thể tập trung vào “cái gì quan trọng nhất”.

Xem thêm: 10 lời khuyên đắt giá để trở thành lãnh đạo xuất chúng

(Hết)

Nguồn: "Làm điều quan trọng" - John Doerr

Tổng hợp và biên soạn bởi Học viện Quản trị HRD Academy

Bạn đang lãnh đạo một Doanh nghiệp phát triển? Bạn đang là Giám đốc Nhân sự? Bạn là người phụ trách công tác Đào tạo & Phát triển? Bạn cần một đối tác để phát triển năng lực tổ chức, năng lực đội ngũ? Bộ Chương trình huấn luyện đặc biệt được thiết kế dành riêng cho Doanh nghiệp của Bạn. Được thiết kế bởi các chuyên gia giữ vị trí Quản lý điều hành tại các Tập đoàn hàng đầu và Giảng viên quản trị công ty, Bộ chương trình chứa đựng các bài học kinh nghiệm thực tiễn và chuẩn mực quản trị hiện đại. Xem chi tiết tại ĐÂY