OKRs và Văn hóa Doanh nghiệp (Phần 1)

“Chúng ta cần một thứ văn hóa,

có thể tán dương khen ngợi cả những điều nhỏ

và những ý tưởng sáng tạo lớn lao”

                                                          _Jeff Bezos_

Như người xưa nói, “văn hóa ăn điểm tâm bằng chiến lược”. Xây dựng văn hóa là bước đi lớn đầu tiên mà chúng ta cần làm. Lãnh đạo nào cũng bị ám ảnh bởi việc này. Họ luôn hỏi làm sao để bảo vệ được giá trị văn hóa khi doanh nghiệp phát triển mạnh. Họ thường chuyển sang OKRs và CFRs như những công cụ để thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Càng ngày càng có nhiều người xin việc và nơi tuyển dụng lấy yếu tố “thích ứng văn hóa” làm tiêu chuẩn hàng đầu.

Khi chúng ta đọc hết cuốn sách này, OKRs là những chiếc “tàu hoa tiêu” về những ưu tiên và suy nghĩ sâu sắc cho lãnh đạo. CFRs thì giúp đảm bảo những mục tiêu và suy nghĩ đó được chuyển cho nhân viên một cách chính xác nhất. Nhưng các mục tiêu đó không thể tự thân hoàn thành được, giống như các luồng sóng âm, để lan truyền thì cần phải có môi trường trung gian. Đối với OKRs và CFRs, môi trường ở đây chính là văn hóa doanh nghiệp, sự biểu hiện sống động về giá trị và lòng tin đẹp đẽ nhất.

Vậy thì câu hỏi sẽ là: Làm thế nào để doanh nghiệp định nghĩa và xây dựng một văn hóa được cho là tích cực? Tôi không đưa ra một câu trả lời duy nhất, nhưng có thể nói OKRs và CFRs chính là nền tảng. Bằng cách kết nối các nhóm làm việc tiến về những mục tiêu giống nhau, sau đó thống nhất họ thông qua các cuộc trao đổi hướng đến mục tiêu, OKRs và CFRs tạo ra tính trách nhiệm và minh bạch – những trụ cột để đạt được năng suất cao. Văn hóa lành mạnh và hệ thống thiết lập mục tiêu có cấu trúc có mối tương hỗ - là những “đối tác” bẩm sinh trên con đường đi tìm sự xuất sắc.

Andy Grove hiểu tầm quan trọng tột bậc của mối tương quan này. Ông ấy viết trong cuốn High Output Management như sau: “Văn hóa là một chuỗi giá trị và lòng tin, cũng như cách hoàn thành công việc trong một doanh nghiệp. Điểm quan trọng nhất đó là văn hóa hợp tác tích cực và mạnh mẽ”. Với vai trò là một kỹ sư, Grove đặt văn hóa ngang bằng với hiệu suất.

Trong vai trò một nhà lãnh đạo, Andy Grove đã tạo ra những tiêu chuẩn văn hóa cao nhất tại Intel. Trong những cuộc hội thảo iOPEC của mình, Grove cố gắng truyền đạt những tiêu chuẩn này cho những người mới gia nhập công ty. Trang kế tiếp, chúng ta sẽ thấy hai slide từ năm 1985, một bảng tóm lược bài giảng của ông về bảy giá trị văn hóa cốt lõi:

Những phẩm chất được Andy Grove đánh giá cao – tinh thần chịu trách nhiệm chung, không ngại rủi ro, có thành tích đo lường được – cũng được Google coi trọng không kém. Trong dự án gọi là Project Aristotle, một cuộc khảo sát nội bộ với 180 nhóm làm việc tại Google, cho thấy, biểu hiện xuất sắc có tương quan mật thiết với năm câu hỏi cần trả lời một cách xác tín sau đây:

1. Cấu trúc và rõ ràng: Về mục tiêu, vai trò, kế hoạch hành động trong nhóm đã rõ ràng chưa?
2. An toàn về mặt tâm lý: Có thể chấp nhận rủi ro với nhóm này mà không có cảm giác thiếu an toàn hay ngượng nghịu?
3. Ý nghĩa công việc: Chúng ta đang thực hiện một dự án có tầm quan trọng cho mỗi thành viên trong nhóm?
4. Độ tin cậy: Chúng ta có thể tin tưởng, trông cậy vào nhau để thực hiện dự án đúng hẹn hay không?
5. Tác động của công việc: Chúng ta co tin tưởng rằng dự án của chúng ta làm là quan trọng không?

Câu hỏi đầu tiên – cấu trúc và rõ ràng – chính là lý do để tồn tại mục tiêu và kết quả then chốt. Những câu hỏi còn lại thuộc về các khía cạnh khác nhau của một văn hóa doanh nghiệp lành mạnh và liên quan trực tiếp đến các chức năng siêu quyền lực của OKRs mà chúng ta đã bàn luận ở những chương trước và công cụ giao tiếp CFRs.

Thử xem xét sự “tin cậy lẫn nhau” trong nhóm làm việc. Trong một môi trường OKRs chuyên nghiệp cao, tính minh bạch và kết nối sẽ giúp mọi người cần cù hơn để hoàn thành nghĩa vụ của họ. Tại Google, cách nhóm làm việc sẽ chịu trách nhiệm chung cho cả việc có hoàn thành mục tiêu hay không hoàn thành. Trong khi đó, cá nhân sẽ chịu trách nhiệm cho các kết quả then chốt cụ thể. Hoàn thành mục tiêu là sản phẩm của sự hợp tác và tính trách nhiệm cao.

Văn hóa OKRs và một thứ văn hóa trách nhiệm. Anh không lao vào mục tiêu chỉ bởi vì “sếp” ra lệnh như thế. Anh hoàn thành mục tiêu bởi vì mỗi OKRs rất quan trọng đối với công ty và đồng nghiệp, những người đặt sự tin cậy vào anh. Không ai muốn bị xem là nhân tố kéo cả nhóm lùi lại. Ai cũng tự hào cùng nhóm tiến lên phía trước. Đó là một giao ước xã hội nhưng lại mang tính tự chủ cao.

 Xem thêm: 4 lợi ích nổi bật của OKRs

Trong sách The Progress Principle, Teresa Amabile và Steven Kramer đã phân tích 26 nhóm thực hiện dự án 238 cá nhân và 12.000 dòng nhật ký công việc của nhân viên. Họ kết luận, văn hóa thúc đẩy làm việc cao dựa vào sự tổng hợp hai yếu tố:

Những nhân tố xúc tác, được định nghĩa là “những hành động hỗ trợ công việc” – nghe giống như OKRs: “bao gồm thiết lập mục tiêu rõ ràng, cho phép tự chủ, cung cấp đủ thời gian và nguồn lực, cởi mở trong việc học hỏi từ thất bại và thành công, cho phép tự dao trao đổi ý tưởng”.

Nuôi dưỡng, được định nghĩa là “những hành động hỗ trợ lẫn nhau” – cùng mang “dáng dấp” của phương pháp trao đổi CFRs “tôn trọng và công nhận, khuyến khích, thoải mái tư tưởng và cơ hội liên kết”.

Trong một một trường văn hóa dễ bị thay đổi, OKRs sẽ cho chúng ta “mượn” mục đích và sự rõ ràng khi chúng ta bị đưa vào một một trường mới. CFRs cung cấp thêm năng lượng cần thiết để thực hiện cuộc hành trình mới. Ở đâu nhân viên có những cuộc trao đổi chân tình, nhận được phản hồi thông tin có tính xây dựng và công nhận sự đóng góp, nơi đó sự hang hái nhiệt tình với công việc sẽ lan truyền vô cùng nhanh chóng. Tương tự như vậy với việc mở rộng mục tiêu và cam kết cải thiện hằng ngày. Doanh nghiệp có cách đối xử với nhân viên như những đối tác có giá trị chính là doanh nghiệp có dịch vụ khách hàng tốt nhất. Họ có sản phẩm tốt nhất và tăng trưởng doanh số mạnh mẽ.

Khi áp dụng phương pháp quản lý công việc liên tục thành công, những khảo sát nhân viên mỗi năm một lần sẽ giúp doanh nghiệp nhận được thông tin phản hồi tốt nhất. Những bản khảo sát để nắm bắt tín hiệu nên được bộ phận nhân sự thực hiện hằng tuần hoặc hàng tháng. Những câu hỏi đại loại như: Bạn có ngủ đủ giấc không? Gần đây bạn có gặp quản lý để trao đổi về mục tiêu và kỳ vọng của bạn hay không? Bạn có cảm nhận được con đường sự nghiệp hay chưa? Bạn có đủ thử thách hay động lực và năng lượng để thực hiện ước mong của mình – hay bạn cảm thấy đang bị tù túng?

Phản hồi thông tin là một kênh lắng nghe. Trong thế giới công việc mới ngày nay, lãnh đạo không thể ngồi chờ những thông tin xấu về doanh nghiệp hay chờ những nhân viên xuất sắc bỏ đi làm nơi khác, rồi mới hành động. Lãnh đạo phải lắng nghe và bắt lấy những tín hiệu mà nhân viên phát ra. Khi nhân viên đăng nhập vào hệ thống thiết lập mục tiêu, họ được tạo cảm hứng đưa ra hai hoặc ba câu hỏi thì sẽ như thế nào? Kết hợp giữa dữ liệu định lượng về việc hoàn thành mục tiêu và dữ liệu định tính trong những cuộc trao đổi thường xuyên để thúc đẩy thêm thông tin phản hồi từ nhân viên thì sẽ như thế nào? Chúng ta không còn xa đối với viễn cảnh một phần mềm khi đăng nhập vào sẽ nhắc người quản lý: “Hãy nói chuyện với Bob, có cái gì đó đang xảy ra với nhóm của anh ấy”.

Trong khi OKRs xây dựng cơ bắp cho mục tiêu thì CFRs làm cho những “sợi gân” của cơ bắp linh hoạt hơn và đáp ứng tốt hơn. Cả hai đóng vai trò như những chiếc đồng hồ đo sức khỏe của doanh nghiệp – cả tâm hồn lẫn thể xác, cả công việc và văn hóa.

Xem thêm: OKRs và văn hóa doanh nghiệp (Phần 2)

(Còn nữa)

Nguồn: "Làm điều quan trọng" - John Doerr

Tổng hợp và biên soạn bởi Học viện Quản trị HRD Academy

Bạn đang lãnh đạo một Doanh nghiệp phát triển? Bạn đang là Giám đốc Nhân sự? Bạn là người phụ trách công tác Đào tạo & Phát triển? Bạn cần một đối tác để phát triển năng lực tổ chức, năng lực đội ngũ? Bộ Chương trình huấn luyện đặc biệt được thiết kế dành riêng cho Doanh nghiệp của Bạn. Được thiết kế bởi các chuyên gia giữ vị trí Quản lý điều hành tại các Tập đoàn hàng đầu và Giảng viên quản trị công ty, Bộ chương trình chứa đựng các bài học kinh nghiệm thực tiễn và chuẩn mực quản trị hiện đại. Xem chi tiết tại ĐÂY