Sắp xếp và kết nối công việc nhóm (Phần 2)

Xem trước: Sắp xếp và kết nối công việc nhóm (Phần 1)

Từ dưới lên chăng?

Cũng may là chúng ta còn có thứ để thay thế mô hình từ trên xuống. Do tính chất minh bạch nên OKRs từ trên xuống được chia sẻ mà không cần phân cấp kiểu “nối tiếp”. Ở một số phần có thể được bỏ qua. Thay vì cứ đi xuống bậc thang từ CEO đến một VP, rồi xuống tiếp giám đốc, rồi trưởng phòng, một mục tiêu có thể nhảy rồi xuống tiếp giám đốc, rồi trưởng phòng, một mục tiêu có thể nhảy thẳng từ CEO xuống trưởng phòng, hoặc từ một giám đốc xuống nhân viên. Lãnh đạo công ty có thể trình bày OKRs của mình với tất cả mọi người cùng một lúc và tin tưởng nói với họ: “OK, bây giờ tôi biết chúng ta sẽ đi đâu và tôi sẵn sàng sửa lại mục tiêu của tôi để đi đến đó”.

Với hàng chục ngàn nhân viên, văn hóa sáng tạo của Google có thể bị làm cho “què quặt” nếu phân cấp cứng nhắc từ trên xuống. Laszio Bock, một cựu giám đốc phụ trách People Operations của Google quan sát như sau:

Thiết lập mục tiêu sẽ cải thiện công việc. Nhưng nếu bỏ ra hàng tiếng đồng hồ phân cấp mục tiêu lên xuống trong công ty thì lại không hiệu quả… Chúng tôi có cách tiếp cận tiếp theo hướng thị trường, tất cả các mục tiêu cấp cao đều công khai và mọi người đều nhìn thấy OKRs của nhau. Đội ngũ chúng tôi sắp xếp và kết nối rất tuyệt vời; một vài sáng kiến tốt đều được mọi người nhìn thấy và rất dễ dàng cập nhật trực tiếp trong hệ thống.

Chính nhờ sự đối lập với kiểu từ trên xuống, Google mới có được 20% quỹ thời gian từ nhân viên dành cho các dự án quan trọng khác, tương đương gần một ngày làm việc trong mỗi tuần. Bằng cách “phóng thích” một số bộ óc sắc bén ra khỏi “chuồng”, Google đã thay đổi thế giới như chúng ta thấy. Năm 2001, một kỹ sư trẻ Paul Buchheit đã tận dụng 20% quỹ thời gian đó khởi xướng một dự án gọi là Caribou. Giờ đây Caribou đã trở thành Gmail, một dịch vụ thư điện tử dựa trên giao thức web dẫn đầu thế giới.

Để tránh xu hướng ép buộc, sắp xếp công việc quá căng thẳng, các doanh nghiệp cho phép một số mục tiêu đưa ra từ cấp dưới. Giả sử một chuyên viên trị liệu của đội bóng Sand Hill Unicorns bay đến một hội nghị về y tế thể thao và học một chế độ dinh dưỡng mới để giúp tránh cho cầu thủ bị chấn thương. Cô ấy tự tạo ra một OKRs giữa mùa để áp dụng phương pháp dinh dưỡng mới này. Mục tiêu mới của cô ấy có thể không khớp với OKRs của sếp trực tiếp nhưng lại hoàn toàn khớp với mục tiêu bao quát của tổng giám đốc đội bóng. Nếu những cầu thủ trụ cột của đội bóng vẫn khỏe mạnh, không bị chấn thương suốt mùa giải cơ hội giành chiến thắng ở giải Super Bowl càng cao.

Sáng tạo có khuynh hướng ít nằm ở trung tâm của doanh nghiệp mà dạt về các “góc cạnh” nhiều hơn. Hệ thống OKRs mạnh mẽ nhất thường xuất phát từ những kiến thức sâu sắc bên ngoài hệ thống quản lý cấp cao. Như Andy Grove quan sát: “Nhân viên làm việc trực tiếp thường cảm nhận được những thay đổi sắp xảy ra trên thị trường sớm hơn ai hết. Nhân viên kinh doanh hiểu sự thay đổi nhu cầu của khách hàng trước khi cấp quản lý nhận biết; các phân tích viên tài chính là những người biết sớm nhất khi những nền tảng của một doanh nghiệp thay đổi”. Những doanh nghiệp năng động nhận biết và tưởng thưởng cho nhà sáng tạo “tiền tuyến” này.

Quản lý vi mô trong doanh nghiệp là kiểu quản lý tồi. Một môi trường OKRs lành mạnh hướng đến cân bằng giữa kết nối và tự quản, giữa mục tiêu chung và không gian sáng tạo riêng. Peter Drucker viết: “Một nhân viên chuyên nghiệp cần những tiêu chuẩn chặt chẽ cho biểu hiện trong công việc và những mục tiêu cao…nhưng làm sao để anh ấy luôn luôn đảm bảo được trách nhiệm về những quyết định của mình mới là quan trọng”. Tại Intel, Andy Grove không đánh giá cao tư tưởng quản lý như vậy, ông nói: “Cấp dưới sẽ bị giám sát kỹ lưỡng hơn về những kỳ vọng của cấp trên đối với anh ấy. Anh ấy sẽ ít đưa ra sáng kiến để giải quyết vấn đề của mình, thay vào đó sẽ đẩy ngược lên cấp trên giải quyết… năng suất đầu ra sẽ vì thế mà giảm dần…”.

Một hệ thống OKRs tối ưu phải khuyến khích nhân viên thiết lập ít nhất vài mục tiêu của chính họ và nhiều nhất là tất cả mục tiêu của họ. Khoảng không gian tự do này giúp nhân viên vươn lên và xa hơn, thiết lập nhiều mục tiêu tham vọng hơn và đạt được nhiều hơn những gì họ đã thiết lập: “Mục tiêu càng cao, biểu hiện công việc càng cao.” Những người tự chọn “hành trình” cho mình sẽ có nhận thức sâu hơn làm thế nào để đến đích của “hành trình” đó.

Khi người khác vạch ra “hành trình” để về đích cho chúng ta, điều đó sẽ không khiến chúng ta đủ hăng hái như chính chúng ta chọn.

Nếu bác sĩ yêu cầu tôi giảm huyết áp bằng cách tham gia cuộc chạy San Francisco Marathon, tôi sẽ miễn cưỡng tham gia vì lời tư vấn đó. Nhưng nếu tôi quyết định bằng ý chí của mình, có thể tôi sẽ hăng hái chạy về đích – đặc biệt là chạy chung với bạn bè quen biết.

Trong kinh doanh tôi phát hiện sẽ không có một câu trả lời đúng duy nhất cho tất cả doanh nghiệp. Bằng cách “nới lỏng” dây cương và hỗ trợ mọi người tìm ra câu trả lời đúng cho doanh nghiệp của mình. Những nhóm làm việc có hiệu suất cao sẽ phát triển nhờ vào sự kết hợp sáng tạo giữa cách thiết lập mục tiêu từ trên xuống và từ dưới lên, sự kết hợp giữa hệ thống OKRs kết nối và không kết nối. Trong một mô hình mà các công việc đơn giản được sắp xếp ưu tiên làm trước tiên, doanh nghiệp có thể chọn cách điều phối theo xu hướng từ trên xuống, tham gia giám sát nhiều hơn. Tuy nhiên, khi các con số trở thành quá nhiều, quá phức tạp và doanh nghiệp trở nên quá thận trọng và căng thẳng, giảm sự giám sát và phân cấp từ dưới lên có thể là một giải pháp tốt hơn. Khi lãnh đạo phải dung hoà dao động và nhu cầu của cả công ty và nhân viên, sự pha trộn cách thiết lập mục tiêu từ trên xuống và từ dưới lên theo tỷ lệ 50/50 là hợp lý.

Phối hợp theo chức năng chéo

Các mô hình thiết lập mục tiêu hiện tại thoát ra khỏi sơ đồ cấu trúc của doanh nghiệp. Những mối phụ thuộc lẫn nhau tiềm ẩn không nhìn thấy chính là nguyên nhân lớn nhất khiến các dự án được triển khai trượt ra khỏi mục tiêu. Kết nối chéo, ngang, theo nút và theo nhóm là cần thiết. Từng cá nhân cô lập sẽ không có sức sáng tạo và tìm ra giải pháp tốt hơn khả năng của một nhóm kết nối với nhau. Sản phẩm thì phụ  thuộc vào các kỹ sư, chiến dịch marketing lại phụ thuộc vào những nhân viên kinh doanh. Khi doanh nghiệp trở nên phức tạp hơn, các bộ phận khác nhau cần một công cụ để giúp họ về đích cùng lúc.

Doanh nghiệp kết nối tốt sẽ phát triển nhanh hơn. Để kết nối tốt, lãnh đạo và nhân viên cần phải xây dựng mối liên kết ngang hàng, phá bỏ bất kỳ thủ tục, rào cản nào giữa họ. Mỗi hệ thống OKRs minh bạch, như Laszlo Bock chỉ ra, phải khuyến khích sự phối hợp “lái tự do không cần điều khiển”, nhân viên trong công ty có thể nhìn ngó xung quanh và hiểu người khác đang làm gì. Thình lình họ chuyển một người đang thiết kế mẫu điện thoại sang bộ phận làm phần mềm, bởi họ thấy có thứ gì đó hay ho mà người thiết kế có thể làm để cải thiện giao diện cho người sử dụng. Hoặc ai đó bên bộ phận marketing phát hiện ai đó bên kinh doanh đang làm việc với một đối tác: “Chúng ta đã hợp tác với đối tác này rồi, hành nhờ nhân viên kinh doanh đó kết nối lại với họ để xem có thể hợp tác thêm cái gì đó nữa không?”.

Khi mục tiêu công khai và ai cũng nhìn thấy, hình thức “nhóm trong nhóm” có thể giải quyết được những rắc rối xuất hiện ở bất cứ bộ phận nào trong doanh nghiệp Laszlo Bock nói: “Anh cứ nhìn quanh công ty và sẽ thấy ngay tức khắc có một số người luôn hoàn thành công việc xuất sắc và đúng hẹn – hãy tìm hiểu, có những người luôn trễ hẹn – cũng hãy tìm hiểu. Minh bạch tạo ra những hiệu lệnh rất rõ ràng cho tất cả mọi người. Bản thân anh khởi sự một chu trình tốt sẽ giúp anh có khả năng hoàn thành công việc tốt. Lúc đó chi phí quản lý sẽ bằng zero – thật tuyệt vời!  

(Hết)

Nguồn: "Làm điều quan trọng" - John Doerr

Tổng hợp và biên soạn bởi Học viện Quản trị HRD Academy

Bạn đang lãnh đạo một Doanh nghiệp phát triển? Bạn đang là Giám đốc Nhân sự? Bạn là người phụ trách công tác Đào tạo & Phát triển? Bạn cần một đối tác để phát triển năng lực tổ chức, năng lực đội ngũ? Bộ Chương trình huấn luyện đặc biệt được thiết kế dành riêng cho Doanh nghiệp của Bạn. Được thiết kế bởi các chuyên gia giữ vị trí Quản lý điều hành tại các Tập đoàn hàng đầu và Giảng viên quản trị công ty, Bộ chương trình chứa đựng các bài học kinh nghiệm thực tiễn và chuẩn mực quản trị hiện đại. Xem chi tiết tại ĐÂY 

 

Hotline: 097 345 2082