Thiền và nghệ thuật: Mô hình Balanced Scorecard (BSC)

Ngày nay, việc sử dụng mô hình BSC trong quản trị hoạt động của doanh nghiệp trở thành một tiêu chí để đánh giá mức độ hiệu quả trong quản lý, vận hành của một công ty. Một nghiên cứu mới đây của đại học Cranfield cho thấy hơn 50% doanh nghiệp lớn đều có ứng dụng một hình thức nào đó của mô hình BSC. Khái niệm rất đơn giản. Để doanh nghiệp thành công bạn phải xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến tổng thể hoạt động của tổ chức mình.

Mô hình BSC là một khái niệm về quản lý có cách tiếp cận tương tự như Thiền trong Phật giáo, một nguyên tắc nhắc nhở chúng ta hành trình cũng chính là đích đến và công tác quản lý chất lượng làm việc bắt buộc phải là một quá trình liên tục không ngừng.

Tuy nhiên, chính định nghĩa được tối giản đến tận cùng như vậy lại khiến người ta khó nắm bắt được bản chất đúng đắn của BSC. Khái niệm này không ngừng được đúc rút, cô đọng đến mức hầu như người ta không thể tìm thấy bất cứ hướng dẫn áp dụng nào. Kết quả tất yếu là nhiều yếu tố quan trọng và ý nghĩa nhất của BSC đã không được lĩnh hội, tiếp nhận đúng đắn. Mô hình BSC vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật. Đó là một quy trình vận động không ngừng và điều chỉnh thường xuyên để thích ứng với những thay đổi của nguồn lực bên ngoài và những điều chỉnh quy trình từ bên trong. Bạn sẽ lượm nhặt, tích luỹ kiến thức ngay trên chính hành trình của mình. Dưới đây là một vài quy tắc làm “kim chỉ nam” định hướng cho bạn trên con đường xây dựng BSC.

1. Nhìn nhận một cách cân bằng

Mô hình BSC cho phép các công ty có thể xem xét và quan trọng nhất là quản lý các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Cụ thể thẻ điểm cân bằng sẽ giúp đo lường mức độ tiến triển ở 4 mảng:

- Triển vọng về tài chính: Các cổ đông đánh giá về chúng ta như thế nào?

- Triển vọng khách hàng: Các khách hàng nhìn nhận chúng ta như thế nào?

- Triển vọng quy trình nội bộ: Các quy trình của chúng ta hiệu quả đến mức độ nào?

- Năng lực học hỏi và triển vọng phát triển: Chúng ta đã nhanh nhạy như thế nào?

Bốn triển vọng này trong mô hình BSC được xem là một cơ cấu chung hiệu quả cho hầu hết các tổ chức. Tuy nhiên bạn cũng đừng tự giới hạn mình chỉ trong 4 yếu tố cố định này.

Đa số các doanh nghiệp cho rằng chỉ cần 4 yếu tố này là đã hợp lý và đầy đủ rồi, tuy nhiên không có quy tắc nào nói rằng bạn không thể lựa chọn hoặc bổ sung những triển vọng khác. Chẳng hạn một số doanh nghiệp muốn công ty mình phải đặc biệt chú trọng đến trách nhiệm xã hội, do đó họ bổ sung thêm tiêu chí thứ 5 gọi là “triển vọng môi trường” hay “triển vọng xã hội”. Một số khác lại thêm triển vọng cho các nhà cung cấp và đối tác. Các tổ chức phi lợi nhuận thường không đặt các quan hệ giữa triển vọng khách hàng và triển vọng tài chính. Vì tài chính ở đây chỉ là phương tiện để đạt được mục tiêu phi tài chính.

Xem thêm: BSC - Hệ thống quản lý chiến lược hàng đầu của các nhà lãnh đạo 

2. Xác định số thang đo hợp lý

Nhiều công ty xem BSC như thể một bài tập trắc nghiệm, đánh dấu vào danh sách hàng loạt các lựa chọn cho sẵn. Họ cứ mải miết bám theo một danh sách thang đo chẳng mấy hữu ích. Hay tệ hơn nữa là họ cứ nhất nhất bám chặt vào những quy chuẩn 15 hay 20 thang đo cho những thẻ điểm mà không quan tâm đến ý nghĩa thực sự của các yếu tố này. Tôi thậm chí biết một công ty “gọt đầu cho vừa nón” bằng cách chuyển những thang đo vốn đã quá tải trong triển vọng khách hàng quy trình của họ sang để lấp đầy cho triển vọng sáng tạo vốn đang nghèo nàn về thông tin.

Trong việc xác định chính xác thang đo cũng như số lượng thang đo cho thẻ điểm của bạn không nhất thiết phải bắt đầu bằng việc liệt kê hàng loạt các khả năng. Bạn không thể tổng hợp trước khi bạn học cách phân chia. Xem xét các thẻ điểm theo thời gian giúp bạn xác định được các động năng phát triển chính xác nhất cho hoạt động của tổ chức cũng như số lượng các chỉ số sao cho phù hợp nhất.

3. Sử dụng các thẻ điểm theo thứ tự

Các thẻ điểm không nhất thiết phải phản ánh cấu trúc của tổ chức nhằm tạo nên sự tương thích.

Nhằm thiết lập sự tương thích các thẻ điểm nên được thiết lập theo hương “đổ dọc xuống” xuyên cơ cấu tổ chức thậm chí xuống tới mức thẻ điểm cho từng cá nhân. Người ta thường hiểu nhầm các thẻ điểm phải phản ánh cơ cấu tổ chức. Nhưng thật ra không cần thiết vậy. Để đạt được sự tương thích không nhất thiết phải xây dựng thẻ điểm riêng cho từng phòng ban, bộ phận. Nếu bạn chỉ đơn thuần sắp lớp các thẻ điểm theo hệ thống cấp bậc công ty thì bạn rất dễ bỏ qua các động năng phát triển quan trọng.  

Lấy ví dụ, thẻ điểm dự án theo dõi và cung cấp các thông tin như: cách thức sáng tạo nào đang được áp dụng? Tiến độ dự án như thế nào? Dự án đã tiết kiệm chi phí hay thu về được bao nhiêu lợi nhuận? Các dự án rõ ràng đại diện cho một phần lớn các hoạt động của công ty, nhưng lại không được phản ánh thường trong sơ đồ tổ chức. Hoặc một ví dụ khác là xem xét thẻ điểm theo dõi các kênh liên lạc với khách hàng, mô tả thuộc tính đặc trưng của các cửa hàng bán lẻ và trung tâm tiếp nhận cuộc gọi của khách hàng. Các kênh này rõ ràng không được thể hiện trong cơ cấu tổ chức nhưng lại đóng vai trò hết sức mật thiết, chi phối hoạt động của doanh nghiệp. Tương tự như vậy những thẻ điểm đánh giá vai trò của người cung cấp cũng đóng vai trò quan trọng trong việc kinh doanh vùng, chọn lọc hợp lý các nhà cung cấp làm ăn hiệu quả nhất với doanh nghiệp.

4. Tương thích với các bản đồ chiến lược 

Bản đồ chiến lược là công cụ để thực hiện truyền thông và hợp tác. Nó mô ta mối quan hệ nguyên nhân – hệ quả giữa các chỉ số đo lường trong một hệ thống thẻ điểm với nhau. Việc thống kê kiểm tra chéo các mối quan hệ này là một biện pháp tốt nhưng đừng lạm dụng chúng. Các tổ chức thích định lượng thường có khuynh hướng không chỉ xác định mối quan hệ giữa các chỉ số mà còn muốn đúc rút thành quy chuẩn những tác động, độ nhạy cảm, thậm chí giả lập kết quả.

Các bản đồ chiến lược không phải một cơ chế dự đoán. Một bản đồ chiến lược đúng đắn lý giải rằng nếu bạn đào tạo đội ngũ tốt, họ sẽ vận hành quy trình một cách suôn sẻ nhịp nhàng, tạo ra sự hài lòng, vui vẻ cho khách hàng, kết quả là bạn thu được những kết quả đáng phấn khởi. Nhưng trong thực tế những mối quan hệ không chỉ đơn thuần một chiều, và logic này có thể được diễn dịch bằng một cách khác: một bản báo cáo tài chính sáng sủa sẽ xây dựng hình ảnh tích cực cho doanh nghiệp, từ đó thu hút nhiều khách hàng mới kết quả là tổ chức có điều kiện đề đầu tư vào khâu thiết lập những quy trình hiệu quả hơn cũng như có thể thu hút và giữ chân người tài tốt hơn.

Tuy nhiên những mối quan hệ này không chỉ đơn thuần tuyến tính như vậy. Nếu một quy trình bị phá vỡ và sự hài lòng của khách hàng sụt giảm bạn cần tập trung nhân lực để khắc phục sự cố quy trình này. Điều đó có nghĩa là những nhân viên ấy sẽ không thể chu đáo trong việc chăm sóc và phục vụ khách hàng trong một khoảng thời gian. Tuy nhiên khách hàng cũng không phải chờ lâu trước khi mọi thứ bắt đầu cải thiện một cách bền vững và lâu dài. Luôn ghi nhớ bản đồ chiến lược là một công cụ truyền thông và hợp tác hơn là một công cụ để kiểm soát.

5. Kết hợp thấu hiểu định tính 

Bạn sẽ thực sự chạm đến cốt lõi của sự thấu hiểu năng lực doanh nghiệp khi biết cách kết hợp những dữ liệu thô với những thông tin định tính. Bạn sẽ rất dễ sụp bẫy và sa lầy nếu chỉ nhất nhất sử dụng số liệu để lý giải tất cả mọi việc. Đặc biệt trong việc phân tích mối quan hệ khách hàng, có tổ chức thường có xu hướng lạm dụng các phân tích định lượng. Xu hướng này sẽ giúp bạn tinh thông về tất cả con số, nhưng để thực sự thấu hiểu hành vi con người thì không cần như vậy. Để nắm bắt các chỉ số như sự hài lòng của khách hàng hay quan hệ với nhà cung cấp thì phân tích định tính giúp bạn có cái nhìn chính xác và sâu sắc hơn.

Hãy xem xét những đúc rút bằng việc phỏng vấn 20 khách hàng mặc dù không thu được những con số thống kê rõ ràng thì nhưng các thông tin tổng hợp từ cuộc phỏng vấn có cái nhìn rõ ràng, bao quát và ý nghĩa về hình ảnh của tổ chức. Gần đây tôi biết một công ty phân tích định tính về mối quan hệ với nhà cung cấp. Theo định kỳ, cả giám đốc thu mua và nhà cung cấp được yêu cầu đánh giá về mối quan hệ của họ trên thang điểm 10. Nếu đánh giá này quá khác biệt thì một cuộc phân tích định tính sẽ diễn ra sau đó để phân tích nguyên nhân sâu xa.

6. Lập kế hoạch cho những phát sinh ngoài dự tính 

Sẽ là thiển cận nếu bạn giả định rằng mọi thứ sẽ đi đúng theo trình tự kế hoạch đặt ra. Luôn có những thay đổi bất ngờ xuất hiện, chẳng hạn những thay đổi về luật lệ, đối thủ tung ra những công nghệ cạnh tranh mới, hay một cơn “hắt hơi nhảy mũi” nào đó trong điều kiện kinh tế toàn cầu. Rất nhiều nhân tố có thể làm vô hiệu hoá những chiến lược bạn dày công xây dựng. Các tổ chức nên liên hệ giữa chỉ số hoạt động chính và chỉ số rủi ro chính, cụ thể là liên hệ chương trình Quản lý hoạt động doanh nghiệp với Quản lý rủi ro doanh nghiệp. Chính cách suy nghĩ vượt trước thời cuộc như vậy sẽ giúp công ty của bạn chuẩn bị cho những rủi ro có thể xảy ra cũng như cách thức xử lý, bảo đảm công tác quản lý rủi ro luôn hiệu quả về mặt chất lượng và thời gian.

Một hệ thống BSC tốt là một quá trình có khả năng thích ứng với những điều kiện ngoại cảnh thay đổi liên tục – dù đã được hoạch định hay chưa – cũng như thích ứng với những hoạt động cải tổ nội bộ, chính nhờ vậy mà doanh nghiệp có thể học hỏi từ chính những trải nghiệm của mình trên hành trình.

Quan trọng hơn, chính kết quả rút ra từ những cuộc thảo luận thẳng thắn về những rủi ro có thể xảy ra sẽ giúp nâng cao chất lượng trong công việc xem xét các dự thảo chiến lược. Một tổ chức sẵn sàng thảo luận và lập kế hoạch xử lý những rủi ro, cho dù là những rủi ro hiếm gặp nhất, thực sự là một hệ thống quy chuẩn vững chắc cũng như có triển vọng thành công lớn.

Xem thêm: 5 bước lập kế hoạch chiến lược cho các nhà quản trị

7. Luôn chú trọng việc suy nghĩ

Hầu hết các thẻ điểm được sử dụng như một cơ cấu quản lý và các công ty lại có xu hướng thu thập thật nhiều số liệu rồi để nằm yên trên giấy. Mục tiêu quan trọng nhất của BSC là gióng lên hồi chuông kêu gọi sự thảo luận thẳng thắn để thiết lập nên một chiến lược quản lý chặt chẽ. Ngay cả những số liệu đáng tin nhất cũng dựa trên các giả thuyết chiến lược về những điều tốt xấu. Một bảng điểm thông minh sẽ cho bạn biết tình trạng tiến thoái lưỡng nan trong kinh doanh để cân nhắc. Những tình huống như vậy đòi hỏi việc xem xét lại và thảo luận thêm, việc sẵn sàng đối mặt với tình trạng tiến thoái lưỡng nan trong kinh doanh là một dấu hiệu cho thấy bạn đã hiểu vấn đề trước khi đưa ra hướng giải quyết.

Trong kĩ thuật Thiền của Phật giáo, người thực sự làm chủ được quá trình này có khả năng phát hiện ra một số nhân tố chính làm động lực dẫn dắt mọi yếu tố khác và đưa nó về bản ngã thuần khiết. Việc quản lý năng lực cũng tương tự như vậy. Nếu bạn muốn tiến hành mọi thứ một cách bài bản, thì không được vội vã nôn nóng, bằng cách lao đầu tìm kiếm “thuốc giảm đau” nhất thời. Hãy luôn nhớ bản thân thuộc hành trình chính là mục tiêu cao nhất của chính cuộc hành trình ấy. khởi đầu bạn có thể vay mượn học hỏi những cách thức của người khác, nhưng đến khi bạn có thể thực sự biến việc quản lý năng lực trở thành một quá trình liên tục không ngừng thay vì hoạt động được chăng hay chớ bị chi phối bởi tài chính; chỉ khi đó bạn nhận ra mỗi ngày là một ngày mới và bạn vỡ lẽ và được khai sáng không ngừng.  

Nguồn: The Training Times

Tổng hợp và biên soạn bởi Học viện Quản trị HRD Academy

Bạn đang lãnh đạo một Doanh nghiệp phát triển? Bạn đang là Giám đốc Nhân sự? Bạn là người phụ trách công tác Đào tạo & Phát triển? Bạn cần một đối tác để phát triển năng lực tổ chức, năng lực đội ngũ? Bộ Chương trình huấn luyện đặc biệt được thiết kế dành riêng cho Doanh nghiệp của Bạn. Được thiết kế bởi các chuyên gia giữ vị trí Quản lý điều hành tại các Tập đoàn hàng đầu và Giảng viên quản trị công ty, Bộ chương trình chứa đựng các bài học kinh nghiệm thực tiễn và chuẩn mực quản trị hiện đại. Xem chi tiết tại ĐÂY 

Hotline: 097 345 2082