"Tổ tiên" của ngành quản trị bằng mục tiêu (Phần 1)

Tổ tiên của ngành lý thuyết quản lý vào đầu thế kỷ 20, Frederick Winslow Taylor và Henry Ford, là những người đầu tiên đo lường và đánh giá năng suất đầu ra một cách có hệ thống, và họ đã phân tích làm sao để tối ưu năng suất. Họ cho rằng tổ chức có lợi nhuận và hiệu quả nhất phải chuyên chế độc đoán. Taylor viết: “Thuật quản lý phải biết chính xác bạn muốn nhân viên làm cái gì và sau đó giám sát họ làm điều đó theo cách tốt nhất và tiết kiệm nhất”. Còn Grove viết: “Có sự phân cấp mạnh mẽ, rõ ràng: có người đưa ra mệnh lệnh và người thi hành mệnh lệnh, thi hành mà không cần hỏi han gì hết”.

Nửa thế kỷ sau, Peter Drucker – một giáo sư, nhà báo, nhà sử học – đã đập tan mô hình của Taylor và Ford, Drucker đã nghĩ ra một mô hình quản lý lý tưởng hơn, vẫn dựa trên kết quả nhưng mang nhiều tính nhân văn hơn. Ông ấy viết: “Một doanh nghiệp nên là một cộng đồng được xây dựng trên nền tảng tôn trọng và tin tưởng đối với nhân viên, chứ không chỉ xem họ là chiếc máy tạo ra lợi nhuận”. Hơn nữa, ông khuyến khích cấp dưới nên được hỏi và đóng góp ý kiến cho các mục tiêu công ty. Thay cho mô hình quản lý khủng hoảng truyền thống ông đề xuất một sự cân bằng giữa kế hoạch dài hạn và ngắn hạn, trao đổi thông tin và bổ sung thông tin bằng những cuộc trao đổi giữa các đồng nghiệp.

Mục đích của Drucker là phác thảo ra một nguyên tắc quản lý để cho phép cá nhân phát huy tất cả sở trường và trách nhiệm, cùng lúc đó phải khiến tất cả mọi người trong công ty có cùng một tầm nhìn và nỗ lực với nhau. Đây là tiền đề cho sự phối hợp trong nhóm làm việc, giữa các nhóm với nhau và hài hoà giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu chung. Ông ấy tỏ ra thấu hiểu bản chất của con người: Khi người ta quyết định làm một điều gì đó, họ phải hiểu vấn đề thật cặn kẽ. Năm 1954, trong cuốn sách đầu tiên về quản lý The Practice of Management, Drucker đã hệ thống hóa một nguyên tắc “quản lý bằng mục tiêu và tự chủ” . Nó đã trở thành nền tảng cho Andy Grove và nguồn gốc của cái mà hôm nay chúng ta gọi là OKRs.

Vào khoảng thập niên 60, quản trị bằng mục tiêu (Management By Objectives, gọi tắt là OKRs) trở thành một quy trình nổi tiếng và được nhiều công ty có tư tưởng tiến bộ áp dụng. Đáng chú ý nhất có lẽ là Hewlett – Packard, nổi tiếng với phương pháp một thời được ca tụng – “H-P Way”. Khi các doanh nghiệp được hướng dẫn tập trung nỗ lực vào những mục tiêu ưu tiên, kết quả tỏ ra khá ấn tượng. một phân tích dựa trên 70 nghiên cứu về MBOs tại các doanh nghiệp cho thấy mức độ tập trung vào MBOs cao đã dẫn đến tăng 56% năng suất so với 6% ở những nơi tập trung thấp.

Tuy nhiên MBOs cũng có những mặt hạn chế. Ở nhiều doanh nghiệp, mục tiêu được thiết đặt một cách quá tập chung ở cấp lãnh đạo, dẫn đến khi triển khai xuống phân nhánh bên dưới thì trở nên uể oải, chậm chạp . Ở các doanh nghiệp khác, các mục tiêu bị sơ cứng, không cập nhật theo định kỳ, hoặc bị mắc cạn ở một khâu nào đó và ít phổ biến rộng rãi cho tất cả các nhân viên biết; đôi khi ở một vài nơi, các mục tiêu bị giảm cấp xuống trở thành các KPIs (Key Performance Indicators): chỉ là những con số khô khan không hề có ngữ cảnh hay ý nghĩa gì cả. Cái khổ ở chỗ hầu hết doanh nghiệp gắn MBOs với tiền lương và tiền thưởng. Trong khi đó những hành động đem lại rủi ro lại bị trừng phạt, vậy cơ hội nằm ở đâu? Vào thập niên 90, hệ thống MBOs không còn thời thượng nữa. Ngay cả Drucker cũng có những nhận xét thực tế về MBOs của mình ông viết: “Đó chỉ là một công cụ, không phải là một giải pháp xuất sắc để cải thiện sự quản lý kém hiệu quả của doanh nghiệp.”

Xem thêm: Xác định và quản lý mục tiêu bằng công cụ thần kì MBO

ĐO LƯỜNG NĂNG SUẤT ĐẦU RA

Sự đột phá của Andy Grove nằm ở chỗ, ông đã chuyển áp dụng MBOs từ ngành sản xuất sang những ngành nghề mềm khác. Ông đã tìm cách “tạo ra một môi trường nâng cao giá trị năng suất đầu ra” và tránh được điều mà Drucker gọi là “cạm bẫy của năng suất”: áp lực về số lượng sẽ giúp tăng năng suất nhưng đồng thời làm tăng những hành động làm năng suất giảm. Tại một dây chuyền sản xuất, chúng ta dễ dàng phân biết được cạm bẫy này: chất lượng sản phẩm và năng suất. Grove đã phải vật lộn với hai điều khó khăn này: làm thế nào để định nghĩa và đo lường sản phẩm bằng kiến thức của nhân viên (chứ không phải lấy số lượng làm chuẩn?) Và cái gì giúp tăng sản lượng theo cách định nghĩa trên?

Grove là một nhà quản lý khoa học. Ông đã đọc mọi thứ về khoa học hành vi và tâm lý nhận thức. Những lý thuyết mới nhất về quản lý và thúc đẩy năng suất đề xuất một cách “dễ chịu hơn để khiến nhân viên làm việc” so với phương pháp của Henry Ford. Andy Grove viết: “Một số thí nghiệm ở các trường đại học cho thấy không thể kết luận kiểu lãnh đạo này tốt hơn kiểu lãnh đạo kia. Từ đó có thể nói không có một kiểu quản lý tốt nhất tồn tại mãi mãi”. Tại Intel, ông tuyển những người có khuynh hướng sống nội tâm, theo cách đánh giá của ông đó là những người giải quyết vấn đề nhanh, khách quan, hệ thống và lâu dài. Theo sự dẫn dắt của Grove, họ được huấn luyện kỹ năng đối diện với vấn đề mà không cần tiêu diệt người khác. Họ có khả năng dẹp chính kiến sang một bên, để đưa ra những quyết định nhanh, tốt hơn và có chọn lọc hơn.

Intel đã áp dụng hệ thống của Grove vào mọi hoạt động. Để nhớ ơn người tiền bối của MBOs, Drucker, ông đã đặt tên cho hệ thống thiết lập mục tiêu của mình là iMBOs, tức là Intel Management By Objectives. Tuy nhiên, trên thực tế hệ thống này rất khác so với MBOs cũ của Drucker. Grove hiếm khi đề cập đến mục tiêu mà không đi kèm với “ kết quả then chốt”, một thuật ngữ Grove tự tạo ra cho mình. Để tránh rối rắm, tôi nhắc đến phương pháp của Grove với tên gọi là OKRs. Trong hầu hết mọi mặt phương pháp mới OKRs đều phủ nhận MBOs.

 

 

MBOs

Intel OKRs

“cái gì?”

“cái gì?” và “làm như thế nào?”

Hằng năm

Hằng quý, hằng tháng

Riêng tư và cô lập

Công khai và trong suốt

Từ trên xuống

Từ dưới lên và từ bên cạnh

( khoảng 50%)

Gắn chặt mục tiêu vào tiền lương

Hầu như tách biệt với tiền lương

Không thích gặp rủi ro

Hăng hái và đầy cảm hứng

Vào năm 1975, khi tôi gia nhập Intel, hệ thống OKRs của Grove đã hoạt động trơn tru và hoàn thiện. tất cả nhân viên đều thiết lập mục tiêu và kết quả then chốt cho cá nhân hằng tháng. Trong những ngày tham gia khoá học Iopec, cấp trên của tôi đã hướng dẫn tôi làm theo hệ thống này. Tôi được phân công viết một số chương trình đánh giá tiêu chuẩn cho bộ vi xử lý 8 bit 8080, công nghệ mới nhất trên thị trường vào thời đó và Intel là người dẫn đầu thị trường. Công việc của tôi là chứng minh bằng số liệu và thực nghiệm để cho thấy chip của Intel nhanh hơn và hiệu suất cao hơn các đối thủ trên thị trường.

Trong khi đó OKRs của tôi luôn trễ hẹn nhưng tôi sẽ không bao giờ  quên được những lý do mà tôi đưa ra những OKRs đầu tiên đó:

MỤC TIÊU

Chứng minh khả năng tốc độ siêu việt của

chip 8080 so với chip 6800 của Motorola

KẾT QUẢ THEN CHỐT

  1. Cung cấp 5 bộ đo lường

  2. Phát triển một trường hợp dẫn chứng minh hoạ

  3. Soạn thảo tài liệu huấn luyện cho bộ phận kinh doanh

  4. Mời 3 khách hàng chứng minh khả năng của chip

Xem thêm: BSC - Hệ thống quản lý chiến lược hàng đầu của các nhà lãnh đạo

(Còn nữa)

Trích: "Làm điều quan trọng" - John Doerr

Bạn đang lãnh đạo một Doanh nghiệp phát triển? Bạn đang là Giám đốc Nhân sự? Bạn đang phụ trách công tác Đào tạo tại Doanh nghiệp của mình? Bạn cần một đối tác để phát triển năng lực tổ chức, năng lực đội ngũ? Bộ Chương trình huấn luyện đặc biệt được thiết kế dành riêng cho Doanh nghiệp của Bạn bởi các chuyên gia giữ vị trí Quản lý điều hành tại các Tập đoàn hàng đầu và Giảng viên quản trị công ty, Bộ chương trình chứa đựng các bài học kinh nghiệm thực tiễn và chuẩn mực quản trị hiện đại, thực tiễn. Vui lòng xem chi tiết tại ĐÂY.

 

 

Hotline: 097 345 2082