Xây dựng tổ chức - Trọng trách hàng đầu của nhà lãnh đạo

Một vấn đề chủ yếu khi thực hiện các mục đích đã xác định trong quy trình lập kế hoạch là cơ cấu công việc của tổ chức. Các tổ chức gồm các nhóm người, với các ý tưởng và các nguồn lực, và họ cùng làm việc để hướng tới các mục đích chung. Mục đích của việc tổ chức chức năng là tận dụng tốt nhất các nguồn lực của tổ chức nhằm đạt được các mục đích của tổ chức.

1. Thế nào là cơ cấu tổ chức?

Cơ cấu tổ chức là khung ra quyết định chính thức, và là cơ sở để phân chia, nhóm lại và điều phối các nhiệm vụ công việc. Chính thức hóa là một khía cạnh quan trọng trong cơ cấu. Đây là vấn đề xác định rõ ràng các đơn vị, và trình bày rành mạch các chính sách, thủ tục và các mục đích của chúng. Đây là cơ cấu tổ chức chính thức được các cấp quản lý cao nhất xác định và xây dựng. Cơ cấu tổ chức chính thức có thể được trình bày dưới dạng sơ đồ. Một sơ đồ tổ chức sẽ mô tả cơ cấu tổ chức và các vị trí công tác, các tuyến lãnh đạo và quan hệ giữa các phòng ban.

Mặc dù giữa các cơ cấu tổ chức có sự khác biệt rất lớn nhưng cũng có nhiều điểm tương đồng để phân loại. Một cách phân loại được áp dụng rộng rãi là chia thành hai kiểu (hình thức “cơ học” so với hình thức “hữu cơ” của cơ cấu tổ chức). Cơ cấu tổ chức theo hình thức cơ học là cơ cấu thiết kế theo truyền thống hoặc kiểu cổ điển, rât phổ biến ở nhiều tổ chức doanh nghiệp quy mô vừa và lớn. Ở một mức độ nào đó, cơ cấu tổ chức theo kiểu này rất cứng nhắc vì nó bao gồm các công việc được phác thảo rất rõ ràng, với cơ cấu cấp bậc được xác định cụ thể, và chủ yếu dựa vào cơ chế chỉ huy kiểm soát chính thức. Cơ cấu quan liêu nhấn mạnh đến chính thức hóa là hình thức đầu tiên của cơ cấu tổ chức kiểu cơ giới. Quan liêu là hình thức tổ chức có đặc điểm là việc ra quyết định không liên quan đến riêng ai, có tôn ti cấp bậc, định hướng theo mục đích và hợp lý, đồng thời có cơ chế kiểm soát chính thức và phân chia nhỏ thành các vị trí quản lý và chuyên môn hóa lao động. Cơ cấu quan liêu bao gồm nhiều cấp bậc và nhiều cấp quản lý. Trong một cơ cấu cồng kềnh như vậy, các cá nhân bị giới hạn khá nhiều trong lĩnh vực chuyên môn của riêng mình. Cơ chế quan liêu được hướng theo phương pháp tiếp cận từ trên xuống hoặc theo mệnh lệnh và kiểm soát, trong đó các nhà quản lý đưa ra các định hướng lớn và kiểm soát chặt chẽ các người khác. Những đặc điểm khác của cơ cấu tổ chức quan liêu gồm có phân chia chức năng lao động và chuyên môn hóa công việc.

Trái lại, cơ cấu tổ chức hữu cơ có tính chất linh hoạt hơn, thích ứng hơn với hình thức quản lý có sự tham gia, và ít phải lo ngại về một cơ cấu xác định quá rõ. Cơ cấu tổ chức hữu cơ có tính chất mở đối với môi trường để đầu tư theo các cơ hội mới.

2. Thiết kế tổ chức

Thiết kế tổ chức bao gồm việc lựa chọn một cơ cấu có thể giúp cho công ty đạt được các mục đích của mình một cách hiệu quả nhất. Thiết kế tổ chức nghĩa là tạo ra một cơ cấu tổ chức có tính chức năng theo truyền thống, hoặc có tính phân chia, và/hoặc ma trận tổ chức.

Các chức năng hoặc phòng/ban sẽ sắp xếp các tổ chức theo kiểu truyền thống. Trong một tổ chức có tính chức năng, quyền hạn được xác định bằng các mối quan hệ giữa các chức năng và hoạt động nhóm. Các cơ cấu chức năng sẽ tập hợp các chuyên môn/quy trình công việc tương tự nhau hoặc có liên quan với nhau dưới những tên gọi quen thuộc như tài chính, sản xuất, marketing, kế toán thu, nghiên cứu, hay khoa ngoại và xác định bằng ảnh. Đây là cách để đạt được tính kinh tế thông qua sự chuyên môn hóa. Tuy nhiên, tổ chức có nguy cơ bị mất tầm nhìn về các lợi ích chung do các phòng/ban khác nhau sẽ chỉ theo đuổi mục đích riêng của mình.

Trong tổ chức có tính phân chia, các phòng/ban tổng hợp sẽ hoạt động như các doanh nghiệp khá tự chủ dưới một tổng công ty. Trong một tổ hợp công ty, các phòng/ban có thể không liên quan gì đến nhau. Cơ cấu tổ chức có tính phân chia được tạo ra từ các đơn vị kinh doanh chiến lược độc lập, mỗi đơn vị này sản xuất một loại sản phẩm riêng. Một “tổng hành dinh” trung ương sẽ chú ý đến kết quả công việc bằng cách điều phối và kiểm soát các hoạt động, đồng thời cung cấp các dịch vụ hỗ trợ giữa các phòng/ban. Các phòng/ban chức năng sẽ thực hiện các mục đích phân chia. Tuy nhiên, điểm yếu của cơ cấu này là xu hướng trùng lặp hoạt động giữa các phòng/ban.

Trong cơ cấu tổ chức ma trận, các nhóm được thành lập và thành viên các nhóm báo cáo lên hai cán bộ quản lý hoặc hơn. Cơ cấu ma trận sử dụng đồng thời cơ chế chỉ huy của cơ cấu chức năng cũng như cơ cấu phân chia trong cùng một bộ phận của tổ chức, thường là cho các dự án cùng loại. Cơ cấu ma trận được dùng để phát triển một sản phẩm mới, hay tiếp tục đảm bảo sự thành công của sản phẩm mà một số phòng/ban có đóng góp trực tiếp trong quá trình sản xuất, hoặc để giải quyết một vấn đề khó khăn. Khi chồng thêm cơ cấu dự án lên trên cơ cấu chức năng, sẽ tạo ra cơ cấu ma trận, cho phép tổ chức tận dụng các cơ hội mới. Cơ cấu này giúp phân công các chuyên gia từ các phòng/ban chức năng khác nhau đến làm việc cho một hoặc nhiều dự án do các quản lý dự án chịu trách nhiệm. Khái niệm ma trận tạo điều kiện để làm việc cùng một lúc cho nhiều dự án bằng cách tạo ra một cơ chế chỉ huy kép, tức là quản lý dự án (chương trình, hệ thống, hoặc sản phẩm) và quản lý chức năng. Các cán bộ quản lý dự án có quyền hạn với các hoạt động hướng tới các mục đích của tổ chức, còn các cán bộ quản lý chức năng có quyền hạn với các quyết định nâng bậc nhân viên và kiểm tra đánh giá kết quả hoạt động.

Cơ cấu ma trận đặc biệt thích hợp với các công ty muốn đẩy nhanh quy trình ra quyết định. Tuy nhiên, cơ cấu ma trận có thể không cho phép phát triển các mối quan hệ công việc lâu dài. Ngoài ra, việc một nhân viên có nhiều cán bộ quản lý có thể dẫn đến sự lẫn lộn về đánh giá và trách nhiệm giải trình của cán bộ quản lý. Do đó, hệ thống ma trận có thể làm cho mâu thuẫn giữa sản phẩm và các lợi ích chức năng trở nên nghiêm trọng hơn.

Các tổ chức không biên giới không bị giới hạn hay xác định theo ranh giới ngang, dọc hoặc ranh giới bên ngoài của một cơ cấu định sẵn. Thay vào đó, các tổ chức này có nhiều đặc điểm của cơ cấu phẳng, và nhấn mạnh nhiều vào cơ chế làm việc theo các nhóm. Các nhóm có các chức năng xuyên suốt làm nhòa đi các rào chắn hàng ngang và giúp cho tổ chức nhanh chóng đáp ứng được các thay đổi môi trường cũng như dẫn đầu các hoạt động đổi mới. Các tổ chức không biên giới có thể tạo ra các quan hệ khác nhau với khách hàng, các nhà cung ứng, và/hoặc các đối thủ cạnh tranh (ví dụ như các liên doanh, sở hữu trí tuệ, các kênh phân phối, hoặc các nguồn tài chính).

Cần có một môi trường không biên giới bằng cách nghiên cứu các tổ chức để tạo điều kiện phối hợp nhóm và chia sẻ thông tin. Một tổ chức không ngừng xây dựng năng lực để thích ứng và tồn tại trong một môi trường ngày càng cạnh tranh do tất cả các thành viên đều đóng vai trò tích cực trong việc xác định và giải quyết các vấn đề liên quan đến công việc, cũng có nghĩa là tổ chức đó đã xây dựng được một văn hóa học hỏi. Một tổ chức biết học hỏi là tổ chức có thể thích ứng và ứng phó với thay đổi. Thiết kế này trao thêm quyền hạn cho nhân viên vì họ đã thu nhận được và chia sẻ kiến thức và áp dụng kết quả học hỏi đó vào quá trình ra quyết định. Họ đóng góp trí tuệ tập thể và thúc đẩy những ý tưởng sáng tạo để tăng cường kết quả hoạt động. Người giám sát có thể hỗ trợ việc học hỏi đó bằng cách chia sẻ và chỉnh hướng tầm nhìn tương lai của tổ chức, đồng thời duy trì tính cộng đồng và văn hóa vững mạnh.

Xem thêm: 3 văn hóa không thể bỏ qua để xây dựng môi trường làm việc hiệu quả

3. Chức năng tổ chức

Chức năng tổ chức liên quan đến tất cả mọi hoạt động dẫn đến việc phân giao nhiệm vụ chính thức, quyền hạn và sự phối hợp các nỗ lực công việc. Người giám sát bổ nhiệm cán bộ cho mỗi đơn vị, đào tạo nhân viên, đảm bảo nguồn lực và trao quyền cho các nhóm để họ làm việc có năng suất cao. Các bước trong quy trình tổ chức gồm có (1) rà soát các kế hoạch; (2) liệt kê tất cả các nhiệm vụ cần hoàn thành; (3) phân chia nhiệm vụ thành các nhóm việc mà một người có thể thực hiện - nói cách khác là xác định đầu việc; (4) nhóm các đầu việc lại với nhau một cách lôgic và đảm bảo hiệu suất công việc; (5) giao việc cho các cá nhân; (6) giao phó quyền hạn để thiết lập các mối quan hệ giữa các đầu việc và nhóm đầu việc.

Để phân loại đầu việc và thiết kế các đơn vị làm việc, cần xác định bản chất và phạm vi công việc cần thiết để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. Phân chia lao động, hoặc chuyên môn hóa công việc là mức độ để phân chia các nhiệm vụ trong một tổ chức thành nhiều đầu việc riêng biệt. Các yêu cầu về quy trình công việc và kỹ năng của nhân viên sẽ xác định mức độ chuyên môn hóa. Đặt những người có năng lực vào từng công việc sẽ liên quan trực tiếp đến việc tăng năng suất lao động. Để tối đa hóa năng suất, người giám sát cần đảm bảo rằng mức độ kỹ năng của nhân viên phù hợp với các yêu cầu nhiệm vụ.

4. Xây dựng tổ chức

Xây dựng các phòng/ban

Sau khi rà soát các kế hoạch, thông thường bước đầu tiên trong quy trình tổ chức là xây dựng các phòng/ban. Ngay sau khi phân loại đầu việc thông qua chuyên môn hóa, phải tiến hành nhóm các đầu việc lại để phối hợp các nhiệm vụ chung. Xây dựng phòng/ban là cơ sở để nhóm các đầu việc hoặc các cá nhân thành các đơn vị có thể quản lý được. Có 5 phương pháp truyền thống để nhóm các hoạt động công việc với nhau.

Xây dựng phòng/ban theo chức năng nghĩa là tổ chức phòng/ban theo các chức năng sẽ thực hiện. Các chức năng này phản ánh bản chất của doanh nghiệp. Ưu điểm của cách làm này là có thể đạt được hiệu quả từ việc kết hợp các chuyên môn tương tự và các cá nhân có những kỹ năng, kiến thức và định hướng chung vào trong cùng một đơn vị.

Xây dựng phòng/ban theo sản phẩm nghĩa là tập hợp tất cả các chức năng cần thiết để tạo ra và tiếp thị một sản phẩm dưới sự quản lý của một cán bộ điều hành. Ví dụ như các cửa hàng bách hóa lớn được cơ cấu xung quanh các nhóm sản phẩm như đồ gia dụng, đồ dụng cụ, quần áo nữ, quần áo nam, quần áo trẻ em.

Xây dựng phòng/ban theo khu vực địa lý nghĩa là nhóm công việc lại với nhau trên cơ sở lãnh thổ hoặc vùng địa lý. Ví dụ như, Merck, một công ty dược phẩm lớn có các phòng bán hàng cho các tập hợp tất cả các chức năng cần thiết để tạo ra và tiếp thị một sản phẩm dưới sự quản lý của một cán bộ điều hành. Ví dụ như các cửa hàng bách hóa lớn được cơ cấu xung quanh các nhóm sản phẩm như đồ gia dụng, đồ dụng cụ, quần áo nữ, quần áo nam, quần áo trẻ em.

Xây dựng phòng/ban theo quy trình nghĩa là nhóm công việc lại với nhau trên cơ sở dòng sản phẩm hoặc dòng khách hàng. Mỗi quy trình cần có những kỹ năng cụ thể và tạo ra một cơ sở để phân loại một cách đồng nhất các hoạt động công việc. Một bệnh nhân khi chuẩn bị để phẫu thuật trước hết sẽ phải làm các kiểm tra chẩn đoán sơ bộ, sau đó làm thủ tục tiếp nhận, được phẫu thuật, chăm sóc hậu phẫu, xuất viện và có thể sẽ được chăm sóc tiếp tại nhà. Mỗi một dịch vụ này được quản lý ở một phòng/ban khác nhau.

Xây dựng phòng/ban theo khách hàng nghĩa là nhóm công việc lại với nhau trên cơ sở tập hợp các nhu cầu hoặc vấn đề chung của các khách hàng cụ thể. Ví dụ như, một công ty sản xuất đường ống nước có thể phân nhóm các hoạt động của mình tùy theo đối tượng phục vụ là tư gia, các cơ quan nhà nước, chính phủ, hoặc các tổ chức phi lợi nhuận. Xu hướng phân chia phòng/ban hiện tại là cơ cấu công việc theo khách hàng và dựa vào các nhóm đa chức năng. Nhóm này được lựa chọn từ các chức năng khác nhau để cùng làm việc giữa các phòng/ban khác nhau và tạo ra các sản phẩm hoặc dịch vụ mới trên cơ sở làm việc phụ thuộc lẫn nhau. Ví dụ như, để lập một kế hoạch công nghệ, có thể thành lập một nhóm đa chức năng gồm các cán bộ quản lý thuộc các chuyên môn kế toán, tài chính và marketing.

Xem thêm: Xác định và quản lý mục tiêu bằng công cụ thần kì MBO

Tham khảo ngay Bộ chương trình chuẩn phát triển Năng lực đội ngũ

Tham khảo khóa đào tạo “Hệ thống BSC - KPIs: Từ chiến lược đến quản trị hiệu quả công việc"

 

HRD Academy - Học viện Nhân sự và Quản trị

Hotline: 097 345 2082