"Tổ tiên" của ngành quản trị bằng mục tiêu (Phần 2)

Nhân tố quyết định của Intel

Tôi còn nhớ lúc ngồi gõ OKRs trên chiếc máy đánh chữ IBM Selectric. Sau đó, tôi dán một bản OKRs của tôi lên bảng trong phòng làm việc của mình để người khác đi ngang qua vẫn có thể nhìn thấy. Tôi chưa bao giờ phải làm việc ở một nơi mà tôi phải viết ra những mục tiêu của mình và ít nhiều gì phải để những người khác nhìn thấy những mục tiêu đó. Tôi phát hiện ra dường như tờ giấy đó giống như một mốc dẫn đường cho tôi và là công cụ giải phóng cho tôi khỏi những việc đến bất ngờ. Khi ai đó đến phòng tôi vào giữa quý và yêu cầu tôi soạn ra những bản dữ liệu mới cho chương trình, tôi cảm thấy tôi có thể từ chối mà không e ngại hậu quả xấu sẽ xảy đến với tôi. Chính OKRs ủng hộ tôi. OKRs đã viết ra tất cả những ưu tiên cho tất cả mọi người đều thấy.

Trong triều đại của Grove, OKRs chính là nhân tố quyết định, là máu huyết lưu thông trong cơ thể Intel. Trong các buổi họp hai tuần một lần, buổi họp với cấp trên hàng tuần, những buổi báo cáo theo phòng ban hằng tháng và hằng quý, OKRs đều chiếm vị trí trung tâm. Đó là cách mà Intel quản lý hàng ngàn con người làm công việc khắc hàng triệu dòng silic hay đồng thau trên một bảng mạch có điện tích 1 phần triệu mét với độ chính xác tuyệt đối. Chế tạo chất bán dẫn là một ngành công nghiệp khó nuốt. Không có kỹ thuật khắt khe, tiêu chuẩn nghiêm ngặt, chip sản xuất ra chỉ là một đống sắt vụn. OKRs luôn luôn là người nhắc nhở các nhóm làm việc cần phải làm gì. OKRs cho chúng tôi biết chính xác đã đạt được cái gì hay không đạt được cái gì.

Bên cạnh công việc viết ra các chương trình đối chiếu tiêu chuẩn (benchmarking ) tôi phải huấn luyện kỹ thuật cho đội ngũ kinh doanh thị trường nội địa của Intel. Một vài tuần sau, Grove nghe báo cáo về một thực tập sinh có kiến thức rất tốt về kiến trúc vi xử lý 8080. Một ngày kia ông gọi tôi đến và nói: “Này, đi với tôi sang Châu Âu nhé”. Đó là một lời mời rất nặng ký:  một thực tập sinh mùa hè đi cùng với nhà sáng lập Intel. Tôi tháp tùng cùng Grove và vợ ông ấy, Eva, một chuyến đến Paris, London và Munich. Chúng tôi huấn luyện cho đội kinh doanh Intel ở Châu Âu, được mệnh danh là ba thị trường tương lai. Tôi đã làm hết sức có thể. Chúng tôi ăn tối tại nhà hàng có gắn sao Michelin, nơi ông ấy thuộc hết thực đơn rượu của họ. Tôi bắt đầu thấy cảm mến ông ấy và hơi rụt rè trước ông ấy. Grove là một người biết tận hưởng cuộc sống.

Trở về California, Andy yêu cầu Bill Davidow viết một lá thư xác nhận tôi có một công việc tại Intel vào năm sau. Mùa hè năm đó là một kỳ học “sáng mắt, sáng lòng” của tôi tại Intel, dẫn đến quyết định táo bạo: tôi muốn bỏ ngang kỳ học ở Harvard. Tôi tính toán rằng tôi có thể học thêm nhiều hơn tại Intel. Tôi dàn xếp quay trở lại Massachusetts và làm việc bán thời gian tại một chi nhánh của Intel gọi là Digital Equipment Corporation. Tôi hoàn thành học kỳ cuối cùng tại Harvard, nhanh chóng trở lại Santa Clara và ở lại Intel trong 4 năm tới.

Xem thêm: "Tổ tiên: của ngành quản trị bằng mục tiêu (Phần 1)

Andy Grove, hiện thân của OKRs

Giữa thập niên 70 là sự đánh dấu sự ra đời của ngành công nghiệp máy tính cá nhân, một thời điểm sôi sục những ý tưởng mới và sự phất lên của một số doanh nghiệp. Tôi vẫn là một chú lùn bên cạnh cây cổ thụ Intel, một trưởng phòng sản phẩm năm đầu tiên, nhưng Grove có một mối quan hệ. Vào một ngày đẹp trời, tôi chở ông ấy đến triển lãm máy tính lần đầu tiên tổ chức West Coast Computer Faire ở San Francisco Civic Auditorium. Tôi thấy một sếp cũ của Intel đang giới thiệu chiếc máy tính Apple 2 với card đồ hoạ mới nhất. Tôi nói: “Andy, chúng ta có hệ điều hành, có chip vi xử lý, có chương trình biên dịch và cũng có bản quyền ngôn ngữ  BASIC. Tại sao Intel không cho sản xuất máy tính cá nhân?”. Nhưng khi chúng tôi thả bộ dọc theo lối đi của triển lãm, đi qua những nhà sản xuất con chip và bộ phận máy tính được bọc chất liệu dẻo, Grove thở dài và nói: “ Đây chỉ là những người hiếu kỳ. Chúng ta sẽ không dính vào thị trường này đâu.” Giaacs mơ lớn của tôi bị tan hoang và Intel chưa bao giờ bước chân vào thị trường máy tính cá nhân.

Grove không phải dạng người ưa giải thích, nhưng quả thật ông ấy là một lãnh đạo có lòng trắc ẩn rất lớn. Khi thấy một người quản lý không hoàn thành nổi nhiệm vụ, ông ấy cố tìm một vị trí khác, thấp hơn nơi người đó có thể thành công và lấy lại được chỗ đứng cũng như sự tôn trọng của đồng nghiệp. Có vẻ như Grove có khả năng giải quyết vấn đề từ trong máu. Như một “sử gia” của Intel nhận xét: “Ông ấy dường như biết chính xác điều ông ấy muốn và làm thế nào để đạt được nó”.

Intel xuất hiện vào đúng thời điểm nổi lên phong trào tự do ngôn luận ở Berkeley và phong trào thanh niên bày tỏ ý tưởng bằng hoa ở Haight – Ashbury, San Francisco. Giới trẻ hầu như xem thường việc đúng giờ, tôn vinh sự tự do biểu cảm, ngay cả ở những kỹ sư trẻ. Lúc đó, Intel thấy những thách thức lớn nếu muốn những nhân viên trẻ, mới gia nhập đi làm đúng giờ. Giải pháp của Grove là dán một tờ giấy lên mỗi bàn làm việc, ai vào sau 8 giờ 5 phút thì ký vào đó – chúng tôi gọi đó là danh sách đi trễ của Andy. Đúng 9 giờ sáng Grove thu những tờ giấy đó về.(có vài lần tôi đi trễ, tôi thử phá bĩnh hệ thống này bằng cách ngồi lỳ trong xem đến 9 giờ 5 phút xem sao ) không ai biết có người nào bị đuổi việc hay bị trừng phạt gì hay không. Danh sách này chỉ nhằm giúp các cá nhân tự chủ kỷ luật cho một công ty không có chỗ cho những sai sót.

Grove rất nghiêm khắc với mọi người, và tất nhiên với cả bản thân ông ấy. Một người tay trắng làm nên, có thể nhiều người cho rằng ông là người kiêu ngạo. Ông ấy không chấp nhận bị lừa, những buổi họp vòng vo tam quốc hay những lời đề nghị yếu ớt. ( Tôi còn nhớ trên bàn ông ấy có một chọn dấu bằng cao su được khắc chữ “đồ vớ vẩn!” ) Cách tốt nhất để giải quyết một vấn đề thuộc về quản lý chính là thông qua cuộc đối chất sáng tạo – giáp mặt một cách thẳng thắn trực tiếp, không bao biện.

Mặc dù có tinh nóng nảy nhưng ông thực tế và dễ tiếp cận, luôn mở lòng lắng nghe ý kiến từ nhân viên. Như ông ấy từng nói với tờ New York Times, các sếp ở Intel “khi bước vào cuộc họp đều phải tháo ‘lon’ xuống hết” . Ông yêu cầu các quản lý cấp cao ở Intel phải chiến thắng nỗi nhát gan của bản thân và đương đầu với những cuộc thảo luận căng thẳng. Gove cho rằng bất kỳ một tình huống lớn nào cũng nên bắt đầu từ tình huống tự do thảo luận, và một quy trình “dĩ hoà vi quý” theo chủ nghĩa bình quân sẽ không được đánh giá cao. Cách để nhận được sự đánh giá cao từ Grove là “không đồng ý” và “giữ quan điểm” và nếu giỏi thì đến cuối cùng chứng minh được quan điểm của mình là đúng.

Sau khi tôi là ở Intel được 18 tháng với vai trò một trưởng phòng sản phẩm, Jim Lally – giám đốc bộ phận tiếp thị một người hướng dẫn tuyệt vời và một người hùng trong lòng tôi – nói rằng: “Một ngày nào đó nếu anh muốn trở thành một tổng giám đốc thật sự giỏi giang, anh cần rời khỏi văn phòng, đi bán hàng, bị từ chối, học cách đạt được doanh số, anh có thể tinh thông mọi công nghệ trên thế giới. Nhưng anh chỉ sẽ thành công hoặc thất bại trong ngành này dựa vào việc nhóm của anh có làm ra được những con số hay không mà thôi”.

Tôi chọn Chicago, năm 1978, sau khi tôi và nàng Ann kết hôn, tôi trở thành đại diện kinh doanh kỹ thuật ở vùng Midwest. Đó là công việc tốt nhất mà tôi từng có. Tôi thích giúp khách hàng chế tạo ra những chiếc lọc thẩm tách tốt hơn hoặc bộ điều khiển đèn tín hiệu giao thông. Tôi thích bán những con chip vi xử lý của Intel , bộ não của chiếc máy tính và thú vật, tôi rất giỏi chuyện đó. Bởi vì tôi đã viết hầu hết trương trình kiểm định chất lượng, tôi phát hiện lập trình là một nghề nguội lạnh. Định mức doanh số của tôi năm đầu tiên thật khủng khiếp – 1 triệu đô la – nhưng may thay, tôi đã vượt qua chút đỉnh.

Sau Chicago, tôi quay lại Santa Clara làm trưởng phòng marketing ở đây, tôi phải trông coi một nhóm nhỏ và hướng dẫn họ đo lường kết quả công việc với những kỳ vọng đặt ra. Kỹ năng xử lý công việc của tôi được mở rộng thêm, và đến lúc này tôi hoàn toàn cảm ơn hệ thống xác lập mục tiêu của Grove.

Một giám đốc của Intel đã dạy tôi áp dụng quy trình OKRs và công việc mới. Tôi càng phát triển càng kiên định và có kỷ luật hơn. Tôi dựa vào OKRs để giao tiếp một cách rõ ràng hơn và giúp nhóm của tôi hoàn thành những mục tiêu quan trọng nhất trong công việc. Không có cái gì đến một cách tự nhiên. Đây là lần thứ 2 tôi học OKRs nhưng ở mức độ sâu hơn.

Năm 1980, một cơ hội mới cho tôi ở Kleiner Perkins, nơi đó có thể tận dụng nền tảng kiến thức công nghệ của mình để làm việc với các công ty mới. Grove không thể hiểu vì sao tôi muốn rời Intel. Ông ấy có khả năng lẻn vào lồng ngực và móc trái tim của bạn ra. Lúc đó, Grove đã trở thành chủ tịch của Intel, ông ấy nói: “Coi nào Doerr, anh không muốn làm tổng  giám đốc sao? Tôi để anh quản lý bộ phận phần mềm ở Intel nhé?” Ở Intel chưa có bộ phận phần mềm nhưng Grove bảo sẽ thiết lập nó cho tôi. Rồi ông ấy còn đùa: “John, công ty đầu tư mạo hiểm à, đó không phải là một công việc thực sự, nghe sao giống một công ty môi giới bất động sản vậy!”

Xem thêm: Xác định và quản lý mục tiêu bằng công cụ thần kì MBO

Di sản của Andy Grove

Khi Grove mất ở tuổi 79 vì căn bệnh Parkinson, tờ New York Times gọi ông là : “Một trong những cá nhân có ảnh hưởng và được tôn vinh nhất thời đại Internet.” Ông ấy không phải một nhà lý luận bất hủ như Gordon  Moore, hay một gương mặt biểu tượng cho công chúng như Bob Noyce. Gove cũng không xuất bản sách đủ nhiều để được tôn vinh bên cạnh Peter Drucker về triết lý quản lý. Tuy nhiên, Grove đã thay đổi được cách chúng ta sống và làm việc. Năm 1977, ba thập niên sau khi những thí nghiệm của ông tại Fairchild, Andy Grove đã được tạp chí uy tín Times bình chọn là nhân vật của năm, “một người có đóng góp nhiều nhất cho sự tăng trưởng kinh ngạc trong năng suất và những sáng tạo vượt bậc trong ngành chip vi xử lý.” Andy Grove là một người lai hiếm thấy, giữa một nhà kỹ thuật xuất chúng và giám đốc điều hành tuyệt vời trong thời đại của ông ấy.

CÁC ĐIỂM CƠ BẢN VỀ OKRs CỦA TIẾN SĨ GROVE

Bản chất của văn hoá OKRs lành mạnh – nói một cách thẳng thắn, không liên quan đến quyền lợi cá nhân, mà đặt nặng sự cống hiến cho tập thể - xuất phát từ “máu thịt” của Andy Grove. Nhưng đó là cách tiếp cận cơ bản nhất của một kỹ sư như Andy Grove, làm sao cho hệ thống hoạt động.

OKRs là di sản của ông – phương pháp quản lý có giá trị nhất của ông. Dưới đây là một số bài học tôi học được tại Intel từ Andy Grove và Jim Lally:

Ít tức là nhiều, Grove viết “chỉ cần vài mục tiêu nhưng được lựa chọn rất kỹ có thể truyền đạt rất rõ thông điệp của lời chúng ta nói “có” và những gì chúng ta nói “không”. Doanh nghiệp, nhóm làm việc và các cá nhân chỉ cần đưa ra từ 3 đến 5 mục tiêu để chọn lựa “cái gì là quan trọng nhất”. Nói chung, mỗi mục tiêu nên có 5 hoặc ít hơn các kết quả then chốt.

Thiết lập mục tiêu từ dưới lên, để khuyến khích sự tham gia nhiệt tình vào OKRs nhóm làm việc và cá nhân nên được khuyến khích đưa ra gần phân nửa OKRs riêng của họ, cùng với sự tư vấn của các quản lý. Nếu tất cả mục tiêu đều đưa từ trên xuống, động lực làm việc sẽ dần bị ăn mòn.

Không ra mệnh lệnh, OKRs là một dạng hợp đồng hợp tác xã hội để thiết lập các ưu tiên và định nghĩa các tiến triển công việc được đo đếm như thế nào. Ngay cả sau khi đã đồng thuận các mục tiêu, nhưng kết quả then chốt vẫn tiếp tục được thảo luận, thương lượng giữa quản lý và nhân viên. Thoả ước tập thể là điều cần thiết nhằm tối đa hoá khả năng hoàn thành mục tiêu.

Linh hoạt, nếu hoàn cảnh thay đổi và một mục tiêu không hữu dụng nữa các kết quả then chốt có thể được thay đổi hoặc bỏ luôn giữa chừng chu kỳ OKRs.

Dám thất bại, Grove viết: “Kết quả sẽ có xu hướng tốt dần nên khi mọi người nỗ lực ở một mức độ nào đó vượt xa khả năng trung bình của họ…Cách thiết lập mục tiêu như thể cực kỳ quan trọng nếu chúng ta muốn biểu hiện công việc của bản thân và thuộc cấp đỉnh tối đa. Trong khi các mục tiêu cam kết phải được hoàn thành đầy đủ, thì mục tiêu nguyện vọng có thể không hoàn thành dễ dàng hoặc thất bại. Grove gọi đó là “mục tiêu mở rộng”, để đưa doanh nghiệp lên một tầm vóc cao hơn.

Một công cụ chứ không phải vũ khí, Grove viết: “hệ thống OKRs đồng nghĩa với điều khiển nhịp độ của một người nào đó – đặt chiếc đồng hồ bấm giờ vào tay họ để họ có thể tự điều tốc mình trong công việc. Đó không thể là một văn bản hành chính để dựa vào đó đánh giá biểu hiện của mọi người. Để khuyến khích mọi người chấp nhận rủi ro và chống lại tâm lý phòng thủ tiêu cực trong công việc, OKRs và tưởng thưởng tốt nhất là nên tách biệt.”

Kiên nhẫn nhưng mà kiên quyết, bất cứ quy trình nào cũng có thời gian thử nghiệm và có lỗi, Grove sẩy chân rất nhiều lần khi áp dụng OKRs: “chúng ta không hiểu hoàn toàn mục đích của OKRs nhưng chúng ta có thể làm cho OKRs ngày mai tốt hơn hôm nay.” Một doanh nghiệp cần 4 hoặc 5 chu kỳ OKRs theo quý để hoàn toàn hiểu được hệ thống này và nhiều thời gian hơn để củng cố vững vàng.

Xem thêm: BSC - Hệ thống quản trị chiến lược hàng đầu của các nhà lãnh đạo

Trích: "Làm điều quan trọng" - John Doerr

Bạn đang lãnh đạo một Doanh nghiệp phát triển? Bạn đang là Giám đốc Nhân sự? Bạn đang phụ trách công tác Đào tạo tại Doanh nghiệp của mình? Bạn cần một đối tác để phát triển năng lực tổ chức, năng lực đội ngũ? Bộ Chương trình huấn luyện đặc biệt được thiết kế dành riêng cho Doanh nghiệp của Bạn bởi các chuyên gia giữ vị trí Quản lý điều hành tại các Tập đoàn hàng đầu và Giảng viên quản trị công ty, Bộ chương trình chứa đựng các bài học kinh nghiệm thực tiễn và chuẩn mực quản trị hiện đại, thực tiễn. Vui lòng xem chi tiết tại ĐÂY.

Hotline: 097 345 2082